린 제조

린 제조는 제2차 세계대전 이후 일본에서 특히 도요타의 TPS(도요타 생산 시스템)를 통해 등장했습니다. 오노 타이이치(Taiichi Ohno)와 신고 시게오(Shigeo Shingo)는 낭비를 없애고 효율성을 최적화하며 품질을 향상하는 것을 목표로 이 원칙을 개척했습니다. TPS는 지속적인 개선, 적시 생산, 사람에 대한 존중을 강조했습니다. 1970년대의 석유 위기로 제너럴 모터스(General Motors)와 같은 기업들이 린 방식을 채택하면서 해외에서 린에 대한 관심이 증폭되었습니다. 1990년대 이르러서는 제조업을 넘어 의료 및 서비스 등 다양한 산업에서 널리 도입되었습니다. 린은 고객 가치, 낭비 감소 및 직원 권한 부여에 중점을 두고 현대의 생산 방식을 구축하는 데 계속 영향을 주고 있습니다.

린 제조에서 "낭비"는 일반적으로 고객에게 가치를 더하지 않는 모든 행위로 정의됩니다. 기본적으로 낭비란 제조 공정에서 고객에게 이익이 되지 않으므로 고객이 비용을 지불하고 싶지 않을 불필요한 단계를 의미합니다. 린 제조는 제조 공정에서 낭비를 제거하는 데 중점을 둡니다. 이러한 유형의 낭비를 제거하면 고객에게 높은 가치를 지닌 만족스러운 제품을 제공하는 데 필요한 단계만 남게 됩니다.

• 결함: 품질 기준을 충족하지 못하는 제품 또는 서비스
• 과잉 생산: 필요 이상으로 또는 필요하기 전에 생산하여 재고 과잉 유발
• 대기: 작업자, 기계 또는 자재의 유휴 시간으로 생산 공정을 지연시키는 현상
• 활용하지 못한 자원: 직원의 기술과 지식을 효과적으로 활용하지 않는 경우
• 운반: 공정 간 자재나 제품의 불필요한 이동으로 인한 비용 및 시간 증가
• 재고: 원자재, 진행 중인 작업 또는 완제품의 과잉으로 인한 자본과 공간의 고정
• 동작: 생산 공정 내에서 사람이나 장비의 불필요한 이동
• 과잉 가공: 최종 제품이나 서비스에 가치를 더하지 않는 불필요한 단계나 기능 추가
• 린 제조의 낭비에 관한 블로그 게시물에서 자세히 알아보십시오.

린 제조에는 낭비를 줄이고 생산 공정의 효율성을 개선하기 위한 다양한 기술이 포함됩니다. 이러한 기술을 조합하여 생산 공정 전반에 걸쳐 낭비를 최소화하면서 가치를 극대화하는 데 초점을 맞춘 린 제조 시스템을 구축할 수 있습니다.

린과 Six Sigma 방법론은 모두 제조 및 비즈니스 공정의 효율성과 품질을 개선하는 것을 목표로 합니다.

린은 지속적인 개선과 적시 생산 같은 개념을 강조하면서 전체 가치 스트림에서 낭비를 제거하고 흐름을 최적화하는 데 중점을 둡니다. 낭비, 리드타임, 비용을 최소화하면서 고객의 가치를 극대화하는 것을 목표로 합니다.

Six Sigma는 거의 완벽에 가까운 품질 수준을 달성하기 위해 공정의 변동과 결함을 줄이는 데 중점을 둔 데이터 기반 접근 방식입니다. 통계 분석과 문제 해결 방법론을 강조합니다.

린과 Six Sigma는 모두 효율성과 품질 개선을 목표로 하지만, 린은 전반적인 공정 개선과 흐름에 더 중점을 두는 반면, Six Sigma는 통계 분석과 결함 감소를 강조합니다. 그러나 린으로 공정 개선을 위한 프레임워크를 제공하고 Six Sigma로 통계 분석 및 문제 해결을 위한 도구를 제공하면서 시너지 효과를 얻기 위해 함께 사용하는 경우가 많습니다.