Die Herangehensweise an digitale Technologie: Was führende Unternehmen anders machen

Im Jahr 2004 verfügte der Mediengigant Blockbuster über 9.000 Filialen rund um den ganzen Globus und befand sich in einer hervorragenden Position für die Übernahme von Hollywood Video – seinem damals größten Rivalen. Dem Unternehmen war es in den vorhergehenden 19 Jahren gelungen, seinen Erfolgskurs stetig auszubauen, wobei sein Wachstum auf dem Bau oder Erwerb neuer Standorte sowie auf der Entwicklung neuer Dienstleistungen und Partnerschaften für Kunden gründete. 2004 war Blockbuster – in jederlei Hinsicht – ein Marktführer. Das Medienunternehmen stand an der Spitze seiner Branche, ihm mangelte es nie an Kunden, und es bot einen Service an, den jeder gern nutzte und für seine Unterhaltung als unverzichtbar ansah.

Heute haben sehr wenige Menschen unter 25 überhaupt jemals von Blockbuster gehört. Es gibt nur noch einen einzigen Standort. Über einen Zeitraum von 19 Jahren erwarb Blockbuster 9.000 Filialen und verlor im Verlauf von weiteren 18 Jahren 8.999 davon.

Die Geschichte dieser Film- und Videospielverleihkette ist ein abschreckendes Beispiel mit einer universellen Wahrheit: Heute Marktführer zu sein, bedeutet nicht automatisch, dies auch in der Zukunft zu sein. Firmenzusammenbrüche passieren in der Regel nicht über Nacht, und sie sind auch nicht das Ergebnis eines einzigen fatalen Fehlers. Viele kleine Fehler oder sogar einfach nur Untätigkeit (wie z.B. bei Blockbuster, das im Jahr 2000 ein 50-Millionen-Dollar-Angebot zum Kauf des unbekannten Start-ups Netflix ablehnte) können scheinbar unverwüstliche Kolosse in der Bedeutungslosigkeit verschwinden lassen, und wirtschaftliche Rezessionen und Umwälzungen tun das ihre noch dazu.

Blockbuster machte auf seinem Weg in den finanziellen Ruin und in die kulturelle Bedeutungslosigkeit viele Fehler, aber einer der Hauptfehler ist wohl, dass das Unternehmen es versäumt hat, proaktiv zu handeln. Netflix, nicht Hollywood Video, war die eigentliche Bedrohung. Netflix wollte ein Modell schaffen, das nicht nur wettbewerbsfähig, sondern auch zukunftsweisend sein würde – ein Modell, das anpassungsfähig und flexibel ist und die digitale Infrastruktur im Blick hat. Heute wird selbst Netflix von neuen Mitbewerbern herausgefordert, und auch seine Position als Führer ist bedroht. Es bleibt abzuwarten, ob Netflix in der Lage ist, sich so weiterzuentwickeln, dass es die Kontrolle über seine Position im Medienstreamingbereich behalten kann.

Diese Geschichte ist zwar in einer bestimmten Branche angesiedelt, lässt sich aber auf alle anwenden. Kein Unternehmen ist gegen Störungen gefeit, und keine Organisation kann erwarten, dass statisches Verhalten eine langfristige Lösung ist, um Marktführer zu werden und zu bleiben, vor allem dann, wenn das Tempo bei der Entwicklung neuer Technologie wie auch bei bedrohlichen Umwälzungen zunimmt.

Zur Untermauerung dieser Behauptung führte PTC eine umfassende Umfrage dazu durch, wie sich Unternehmen und Arbeitsabläufe entwickeln. Die Daten zeigen, dass Unternehmen, die proaktiv in neueste Technologieplattformen und -trends investieren, einen klaren Vorteil haben. Konkret ergaben sich aus unserer Analyse fünf Bereiche, in denen führende Unternehmen, im Folgenden als „Vorreiter“ bezeichnet, an die Digitalisierung deutlich anders herangehen:

• Vorreiter haben ein stärkeres Gefühl von Kontrolle und Verantwortung für ihr Unternehmen.
• Vorreiter räumen dem Prinzip „Arbeit von überall“ Priorität ein.
• Vorreiter messen die Softwarenutzung und haben bessere Einblicke in die Organisation.
• Vorreiter befreien ihr IT-Personal vom Druck der ständigen digitalen Wartung.
• Vorreiter geben kontinuierlichen Investitionen in Cybersicherheit Vorrang.

In diesem White Paper werden wir ausführlicher auf die einzelnen Punkte eingehen.

 

 

Für diese Umfrage kontaktierte PTC 76 Personen und stellte ihnen 28 Fragen zu verschiedenen Themen rund um die Weiterentwicklung der Arbeit, wobei der Fokus auf dem SaaS- (Software as a Service) und Cloud-Betrieb lag. Alle Befragten waren in Vollzeit als Entscheider (Abteilungsleiter und höher) in verschiedenen Branchen in den USA tätig, darunter z.B. Hersteller in den Bereichen Luft-/Raumfahrt und Verteidigung, Automobilbau sowie Elektronik und Hightech. Dieses White Paper konzentriert sich auf fünf wesentliche Erkenntnisse, die durch die Analyse der Verhaltensunterschiede zwischen selbsternannten technologischen Vorreitern und Nachzüglern gewonnen wurden.

Die Umfrageteilnehmer wurden um eine Einschätzung gebeten, ob sie sich als Teil eines führenden oder eines rückständigen Unternehmens fühlen, wenn es um die Einführung und Implementierung von Technologien geht. Es wurden keine Kriterien vorgegeben, um Angaben zu diesen beiden Kategorien zu machen, da wir eine unmittelbare, intuitive Reaktion auf die Frage hervorrufen wollten. Von den 76 Befragten sagten 40 (53 %), dass sie sich als Teil eines führenden Unternehmens fühlten, während 36 (47 %) meinten, sie gehörten zu den Nachzüglern. Diese Aufteilung ist nicht ganz gleichmäßig, jede Kategorie der Befragten ist jedoch ausreichend groß für uns, um Einblicke in die Denkweise und das Verhalten von selbsternannten Vorreitern und Nachzüglern zu erhalten.

Wichtige Begriffe

Da bei der Umfrage die Entwicklung von Konzepten rund um die Cloud und SaaS im Vordergrund stand, wurden die Teilnehmer gebeten, einen Begriff für „die Bereitstellung von Softwarelösungen über das Internet und als Service, anstatt sie selbst zu installieren und zu pflegen“ auszuwählen: SaaS, Cloud oder Cloud-nativ. PTC weiß, dass die drei Begriffe nicht gleichbedeutend sind. Deshalb verwenden wir die folgenden Arbeitsdefinitionen:

Cloud: „Cloud“ ist die Kurzform von „Cloud-Computing“ und bezeichnet die Onlineverfügbarkeit und -bereitstellung verschiedener Softwareservices – insbesondere für Rechenleistung und Speicherung. Der Zugriff auf diese Services ist für beliebige autorisierte Benutzer möglich, Wartung und Überwachung erfolgen jedoch in der Regel durch einen Drittanbieter.

Cloud-nativ: Die Hauptkomponente einer Cloud-nativen Anwendung ist Cloud-Computing-Funktionalität. Diese Softwareanwendungen werden in verschiedenen Arten von Clouds ausgeführt, z.B. in öffentlichen oder privaten Clouds sowie im Rahmen von Hybridmodellen. Da sie ausschließlich für die Cloud entwickelt werden, gibt es selten eine On-Premises-Entsprechung mit einem komplett identischen Erlebnis.

SaaS: Software as a Service ist das Modell eines Abonnements, das der Benutzer abschließt und in regelmäßigen Abständen verlängert (in der Regel monatlich oder jährlich). Im Gegenzug wird ein kontinuierlich aktualisiertes und gewartetes Softwareprodukt zur Verfügung gestellt, das häufig und konsequent entsprechend verschiedenen Standards für Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit verbessert wird.

On-Premises: Bezieht sich in der Regel auf Softwareanwendungen, die am selben Ort installiert, gewartet und aktualisiert werden, an dem sie auch genutzt werden. Bei lokaler Software trägt der Endbenutzer den Großteil der Verantwortung für die Instandhaltung und Effektivität der Lösung.

Bevor wir uns eingehender mit den Verhaltensunterschieden zwischen Vorreitern und Nachzüglern befassen, möchten wir auf drei wichtige Profilunterschiede dieser Unternehmenskategorien bezüglich ihrer Perspektiven hinweisen.

Erstens ist da die Vorstellung von Kontrolle. Vorreiter haben eher ein Gefühl der Kontrolle über die Ausrichtung ihres Unternehmens. Bei der Frage, wer die alleinige Befugnis hat, wichtige Entscheidungen in Bezug auf die digitale Transformation (DX) eines Unternehmens zu treffen, gaben 45 % der Vorreiter an, dass sie diese Befugnis hätten, im Gegensatz zu nur 28 % der Nachzügler. Bei den Nachzüglern hingegen war die Wahrscheinlichkeit weitaus größer (14 % gegenüber 5 %), dass sie zwar an entsprechenden Gesprächen beteiligt waren, die endgültige Entscheidung über wichtige DX-Initiativen jedoch außerhalb ihrer Macht lag.

Zweitens bedeutet Kontrolle auch zugleich, Verantwortung zu haben. Und Verantwortliche (i. d. R. Führungskräfte) fühlen sich oft stolzer als diejenigen, die nur Teil des Teams sind (oder einfach nur „mitfahren“). Dieses Gefühl von Stolz könnte ein höheres Maß an Zufriedenheit und Vertrauen in die Ausrichtung ihres Unternehmens bewirkt und zu positiveren Antworten in der Umfrage geführt haben.

             

Drittens wirkt sich diese Kontrolle wahrscheinlich direkt auf die Muster bei der Technologieeinführung aus. Nachzügler sind einfach keine „Early Adopter“, was Technologie anbelangt. Ein „Early Adopter“ ist jemand, der neue Technologien sofort nach ihrer Markteinführung übernimmt, auch wenn dies bedeutet, dass er mit Fehlern oder technischen Problemen zu kämpfen hat. Als solcher bezeichnete sich keiner der befragten Nachzügler. Im Gegensatz dazu meinte die Mehrheit (53 %) der befragten Vorreiter durchaus, zu den „Early Adopter“ zu gehören. Am anderen Ende des Spektrums waren die Unterschiede ebenso groß: Nur 3 % der Vorreiter bezeichneten sich als „Late Adopter“, während 56 % der befragten Nachzügler der Meinung waren, dass die Technologie erst fest etabliert sein müsste, bevor sie sie übernehmen würden. Dies macht den Unterschied in den Gewohnheiten bei der Einführung von Technologien deutlicher und zeigt die Prioritäten der einzelnen Unternehmenstypen auf.

            

Angesichts des immer schneller werdenden Wandels verdeutlicht dieser starke Kontrast die Risiken, denen Unternehmen ausgesetzt sind, wenn sie erst warten, bis eine Technologie ausgereift ist.

Man braucht an dieser Stelle keine Daten, um zu wissen, dass die COVID-19-Pandemie für Wissensarbeiter zu einer massiven Verlagerung in Richtung Fernarbeit und flexiblen Arbeitsweisen geführt hat. Dazu wurden zahlreiche Studien durchgeführt, die alle diese Tatsache bestätigen (einschließlich unserer Untersuchung). Es ist auch hinreichend bekannt, dass die Entwicklung hin zu Fern- und flexibler Arbeit bereits zuvor im Gange war – und hier wird es noch interessanter.

Die Pandemie war nicht der eigentliche Auslöser für die Verlagerung weg vom Büro. Bereits zuvor experimentierten einige Unternehmen mit flexiblen und vollständig remotebasierten Arbeitsplätzen, um ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, so zu arbeiten, wie es ihrem beruflichen Lebensstil am besten entspricht. Während die Mehrheit der Vorreiter (60 %) die Arbeit vor Ort vorschrieb, ließen die anderen 40 % ein gewisses Maß an Freiheit zu. Demgegenüber stehen nur 19 % der Nachzügler, denen dieselbe Flexibilität eingeräumt wurde.

             

Dieser Unterschied könnte – mehr als jeder andere – die Trennung zwischen Vorreitern und Nachzüglern erklären. Vorreiter nehmen Technologien schneller an, also Technologien wie SaaS und Cloud-Infrastrukturen, die flexibles Arbeiten und Remotearbeit eher ermöglichen. Und infolgedessen fangen sie an, zu experimentieren. Mit diesen Experimenten wird ein Rahmen geschaffen, der viel besser geeignet ist, unvorhergesehene Katastrophen wie die COVID-19-Pandemie zu bewältigen.

Während der Rest der Berufswelt versucht, sich an die neue Realität anzupassen, sind diese Vorreiter in der Lage, den Sturm zu überstehen, und verlieren weniger an Produktivität. Ihre Proaktivität verschafft ihnen einen wirtschaftlichen Vorteil – allerdings sind die Vorteile, die Vorreiter aus einer längeren Erfahrung mit flexibler und Fernarbeit ziehen, noch nicht alles.

Die Umfrageteilnehmer bewerteten eine Reihe von Personalthemen, z.B. Mitarbeiterbindung, Talentgewinnung, Zusammenarbeit, Produktivität und Innovationen, und schätzten dann ein, ob und wie sich ihre Unternehmensrichtlinien in Bezug auf flexible Arbeitsmethoden und Fernarbeit positiv ausgewirkt haben. Dabei ergaben sich große Unterschiede.

Die Vorreiter berichteten eher über positive Auswirkungen als die Nachzügler. Tatsächlich war die Mehrheit der Nachzügler der Meinung, dass alle diese Bereiche durch ihre Unternehmenspolitik (oder deren Fehlen) in Bezug auf das Arbeiten von überall aus negativ beeinflusst wurden. Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels in der verarbeitenden Industrie werden Bereiche wie Talentgewinnung und Mitarbeiterbindung für einen anhaltenden Erfolg im Wettbewerb noch wichtiger. Unternehmen, die SaaS-Lösungen nur langsam einführen, werden daher stark benachteiligt sein, da die Flexibilität dieser Lösungen einen so klaren Vorteil hat.

           

In vielen Branchen ist der Arbeitsalltag im Wandel begriffen. Auch wenn es einigen Führungskräften nicht gefallen mag, begrüßen Wissensarbeiter im Großen und Ganzen den Weg hin zu hybriden Arbeitsmodellen und Fernarbeit, und auch zahlreiche Studien, wie etwa eine zweijährige Analyse des Boston College, belegen die Vorteile dieser neuen hybriden Umgebung für Arbeitnehmer und Vorgesetzte.

Bestehende und potenzielle Mitarbeiter sind daher auf der Suche nach Unternehmen, die diesen Wandel unterstützen, und zwar nicht nur in Form einer Kurzschlussreaktion auf die Pandemie. Wir bei PTC wissen, dass Technologie – so beeindruckend sie auch sein mag – immer zweitrangig ist gegenüber den unschätzbaren Fähigkeiten und dem Engagement eines guten Mitarbeiters. Die Menschen unterscheiden zwischen Vorreitern und Nachzüglern, und die Vorreiter wissen (und wussten), wie wichtig es ist, dass die Mitarbeiter von überall aus arbeiten können.

Führungskräfte, die dem Trend „Arbeiten von überall“ folgen, sind sich bewusst, dass dies in der Realität nicht immer so einfach ist, wie es klingt. Ein Chef kann seine Mitarbeiter nicht einfach nach Hause schicken und erwarten, dass die Arbeit wie gewohnt weitergeht. Tools wie das Internet und andere Kommunikationskanäle sind eine große Hilfe und können einige Bereiche für ein oder zwei Tage am Laufen halten, es braucht aber eine robustere Infrastruktur, um sicherzustellen, dass die Produktivität nicht unter der dezentralen Arbeit leidet.

Es reicht natürlich nicht, einfach nur eine umfassende neue Softwareplattform (oder mehrere) zu erwerben und dann auf Erfolg zu hoffen. Software ist ein Tool. Und die Auswirkungen von Tools können und sollten gemessen werden, um maximale Wirksamkeit zu gewährleisten. Dies ist ein weiterer wichtiger Bereich, in dem sich die selbsternannten Vorreiter und Nachzügler unterscheiden. Während 63 % der Vorreiter zumindest zuversichtlich sind, dass sie die Auslastung oder Unterauslastung von Komponenten wie Softwarefunktionen, Benutzerlizenzen und Hardware effizient verfolgen können, sind dies nur 33 % der Nachzügler.

          

Ohne diese Art der Überwachung ist es sehr schwierig zu wissen, wie gut ein Produkt oder eine Plattform intern funktioniert. Unternehmen, die kein klares Bild von ihren internen Abläufen haben, können nicht so schnell Entscheidungen treffen wie solche, die ein klares Bild haben, zumindest nicht ohne Risiken einzugehen, wenn sie unvollständige Daten verwenden. Überwachung und Skalierung sind zwei Bereiche, die miteinander verknüpft sind: Wie können z.B. Prozesse erweitert oder Investitionen in diese Prozesse verringert werden, ohne zu wissen, wie gut eine Lösung funktioniert? In diesem Sinne fragten wir die Umfrageteilnehmer nach ihrem Vertrauen in die Fähigkeit, die folgenden Geschäftsbereiche zu skalieren:

• Administrative Skalierung: Erweiterung oder Einschränkung des Zugangs zu Softwaretools für Benutzer oder Organisationen
• Funktionale Skalierung: Übernahme oder Aufgabe von Softwarefunktionen
• Geografische Skalierung: Ausdehnung der Geschäftstätigkeit von einem lokalen Gebiet auf eine größere Region oder Verkleinerung bzw. Rückzug der Geschäftstätigkeit aus bestimmten Regionen
• Skalierung der Arbeitslast: Ausweitung oder Reduzierung der Rechenleistung, um umfangreichere bzw. leichtere Arbeitslasten zu bewältigen

Die Antwort war stets dieselbe: Die Vorreiter haben mehr Vertrauen in ihre Fähigkeiten zur Skalierung. Dies gilt insbesondere für die funktionale Skalierung von Software, was jedoch auch nicht wirklich überrascht. Wenn ein Unternehmen nicht in der Lage ist, die Nutzung oder Nichtnutzung seiner Software zu verfolgen, wie kann es dann erwarten, die Lösung von der Pilotphase bis zu einer unternehmensweiten Plattform effektiv skalieren zu können?

          

In Anbetracht der Tatsache, dass der Geschäftsbetrieb heute so stark mit Software und Online-Infrastrukturen verzahnt ist, ist es kein Wunder, dass viele Unternehmen versuchen, ihre IT-Teams von der reinen Aufrechterhaltung des Betriebs zu entlasten, sodass sie mehr Zeit haben, neue Geschäftsstrategien zu unterstützen. So wurden die Umfrageteilnehmer gebeten, intuitiv zu beschreiben, in welchen Bereichen ihre IT-Abteilung ihrer Meinung nach hauptsächlich tätig ist. Es wurden keine spezifischen Angaben zu Personal oder Budget erfragt, wir wollten lediglich eine instinktive Antwort.

Vorreiter gaben mehr als doppelt so häufig wie Nachzügler (43 % gegenüber 19 %) an, dass die IT-Abteilung aktiv an neuen Geschäftsstrategien beteiligt ist. Dies passt zwar zu den bisherigen Erkenntnissen, aber es ist vielleicht nicht sofort klar, warum.

Die Antwort liegt in der Infrastruktur des Unternehmens. SaaS-Lösungen – und Cloud-Plattformen im Allgemeinen – haben einen gemeinsamen Hauptvorteil: Sie entlasten den Endbenutzer, der sich nun nicht mehr um die Wartung kümmern muss.

          

Wenn Unternehmen ihren Betrieb von einer On-Premises-Infrastruktur auf SaaS- und Cloud-Lösungen umstellen, sehen sie vielleicht nicht sofort einen direkten finanziellen Nutzen, aber wie man so schön sagt: Zeit ist Geld. Indem Vorreiter das IT-Personal entlasten, damit diese proaktiv zum Wachstum des Unternehmens beitragen können, anstatt nur alles am Laufen zu halten, können sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter besser ausschöpfen.

In Anbetracht der zahllosen Meldungen über zunehmende Cyberkriminalität, der wachsenden Anzahl an Datenschutzverletzungen und der Tatsache, dass eine beschleunigte Verlagerung der Arbeit weg vom Büro die Notwendigkeit einer starken Cybersicherheitspolitik nur noch verstärkt hat, ist es kein Wunder, dass die meisten Befragten – sowohl Vorreiter als auch Nachzügler – angaben, dass Cybersicherheit in ihren Unternehmen eine hohe Priorität hat. Es ist jedoch ein großer Unterschied, ob ein Projekt oberste Priorität hat oder nur auf der To-Do-Liste steht.

Stellen Sie sich vor, Sie legen einen Stapel vertraulicher Dokumente und dicke Umschläge voller Geld in einen Tresor und sagen dann, dass das Verschließen des Tresors nur eine Priorität sei – und nicht Ihre oberste Priorität für den Rest des Tages. Es ist bemerkenswert, wie viele Vorreiter (75 %) wissen, dass die Sicherheit digitaler Daten oberste Priorität haben muss, wenn das Unternehmen digitalisiert werden soll. Nur 53 % der Nachzügler sahen das genauso, und 6 % gaben an, dass dies überhaupt keine Priorität für sie sei.

          

Dazu ein Beispiel: Auf die Frage, wie hoch die Investitionen ihres Unternehmens in die Cybersicherheit im Vergleich zu anderen Prioritäten auf derselben Stufe sind, gaben Vorreiter mit weitaus größerer Wahrscheinlichkeit (45 % gegenüber 19 %) an, dass sie höhere Investitionen tätigen. Da die Häufigkeit und Raffinesse der Cyberkriminalität zunimmt, ist es sinnvoll, dass auch vermehrt Maßnahmen im Bereich Cybersicherheit getroffen werden. Zu bedenken ist aber, dass diese Investitionen nicht nur finanzieller Natur sind. Dies kann auch beinhalten, die richtigen Leute einzustellen oder die Mitarbeiter mit den richtigen Tools und Schulungen zum Kampf gegen böswillige Angreifer auszustatten.

          

Aus all diesen Daten ergibt sich ein Bild, das seltsamerweise sehr vertraut ist. Wir wissen seit Langem, dass der entscheidende Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Manager nicht in der Rhetorik, sondern in der Umsetzung liegt. Eine schlechte Führungskraft gibt Anweisungen und eine gute Führungskraft geht mit gutem Beispiel voran. Es gab viele Bereiche, in denen sich Vorreiter und Nachzügler einig waren, etwa bei der Bedeutung von flexibler Arbeit und Fernarbeit. Die Daten zeigen jedoch ein anderes Bild: Der Vorreiter hat proaktiv gehandelt, während der Nachzügler nur auf den Zug aufgesprungen ist.

Diese Unterschiede im Verhalten bringen uns zu einer wichtigen Erkenntnis: Die bisherige Art und Weise, Geschäfte zu tätigen, bei der alle Daten und relevanten Informationen mit wenigen bis gar keinen Ausnahmen vor Ort gespeichert wurden, geht zu Ende, obwohl das Arbeitstempo zunimmt. Vorreiter sagen nicht nur, dass SaaS und Cloud die Zukunft sind, sondern sie nutzen diese Tools wirklich, um Situationen und Möglichkeiten zu schaffen, die mit älteren Technologien oder Ansätzen nicht möglich wären – und dies zahlt sich aus.

Der Wechsel hin zu Cloud und SaaS wird enorme Vorteile mit sich bringen. Der Umsatz wird auf unterschiedliche Weise maximiert, und nicht immer ist dies auf die Entwicklung eines brandneuen Produkts zurückzuführen, das in Millionen Stückzahlen verkauft wird. Durch die Einführung von flexiblen Arbeitsweisen und Fernarbeit erschließen sich Vorreiter neue Möglichkeiten im Bereich Personal und geben weniger Geld für die Mitarbeiterbindung aus. Sie verfolgen die erworbenen Software- und Endbenutzerlizenzen, um sicherzustellen, dass sie ordnungsgemäß und effektiv genutzt werden. Sie sind in der Lage, ihre Bemühungen zu skalieren, da sie ein klareres Bild davon haben, wie ihre Organisation funktioniert.

Vorreiter möchten ihre IT-Teams davon entlasten, einfach nur den Status quo aufrechtzuerhalten, sodass sie mehr Zeit haben, neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, wozu höchstwahrscheinlich auch ein zunehmender Fokus auf Cybersicherheit gehört. Vorreiter handeln also proaktiv – und damit kommen wir auf den Anfang zurück: Sie sind „Early Adopter“, die wissen, dass sich die Technologielandschaft schnell und häufig ändert. Die ständige Aktualisierung interner Softwarelösungen ist kein realistischer Ansatz mehr, um in einem solchen Umfeld die Nase vorn zu behalten.

Der Strategiewechsel von PTC hin zur Aufnahme und Hervorhebung von SaaS-Angeboten untermauert dieses Verständnis. Die Welt ändert sich schnell, und alle Trends deuten auf eine zunehmend digitale Landschaft hin. Unternehmen, die wettbewerbsfähig, produktiv und sicher sein möchten, können sich nicht mehr nur auf sich selbst verlassen – und auch nicht auf On-Premises-Lösungen mit zahllosen Einschränkungen, deren Überwindung viel Zeit und Geld kosten kann. PTC hat die Vorreiter als Trendsetter identifiziert, die den Wandel sehen und annehmen. SaaS und die Cloud sind die Zukunft, und deren richtige Nutzung wird enorme Wettbewerbsvorteile schaffen.