Der Wert der digitalen Transformation

Einleitung

Die digitale Transformation (DX) steht bei Unternehmen in der herstellenden Industrie weltweit ganz oben auf der strategischen Agenda. 92 % befinden sich in einer Phase der Digital Journey. Digitalisierungsprojekte transformieren physische Prozesse in der gesamten Wertschöpfungskette und erzielen signifikante finanzielle Vorteile.

Nach Schätzungen von McKinsey birgt die digitale Transformation ein Optimierungspotenzial in Höhe von mehreren Billionen US-Dollar, das sich aus der Beseitigung von Hindernissen bei Abläufen, Mitarbeitern, Produkten und anderen Elementen der industriellen Umgebung ergibt.

Allerdings kann es über Erfolg und Misserfolg der Programme entscheiden, auf welche Transformationen und in welcher Reihenfolge die Wahl fällt. Da während der Transformation auch Risiken minimiert, der Betrieb aufrechterhalten und die Rentabilität gesteigert werden müssen, ist die einfache Frage „Wo fange ich an?“ gar nicht so leicht zu beantworten.

Viele Unternehmen sind allzu ehrgeizig und gehen mehrere Herausforderungen gleichzeitig an. Im Durchschnitt starten Fertigungsunternehmen acht digitale Pilotprojekte, von denen sich 75 % nicht in größerem Maßstab umsetzen lassen. Dies gefährdet die Finanzierung und Langlebigkeit des Programms.

Die fehlende Skalierbarkeit, die sich aus den zahlreichen Wahlmöglichkeiten und der daraus resultierenden Entscheidungsmüdigkeit (abnehmender Qualität nach belanglosen Entscheidungen) und „Paralyse durch Analyse“ (Lähmung durch übermäßige Analysen) ergibt, hat schwierige Pilotprojekte zur Folge.

Zur Bewältigung komplexer Herausforderungen in der Industrie muss die digitale Transformation besser auf den geschäftlichen Nutzen zugeschnitten werden. Die Identifizierung der dringlichsten Probleme mit Auswirkungen auf die finanziellen und operativen Ziele und die Messung des Werts, der durch ihre Lösung realisiert werden kann, bilden eine solide Grundlage für die digitale Transformation.

PTC hat anhand seines umfassenden Know-hows aus Projekten zur digitalen Transformation in enger Zusammenarbeit mit Tausenden von Herstellern einen Value Lifecycle Process entwickelt. Die intuitiven Modelle bieten Industrie-Unternehmen eine genaue Übersicht über die möglichen Vorteile der digitalen Transformation. Die Modelle ermitteln messbare Elemente der Erfolgsfaktoren und die finanziellen Auswirkungen ihrer Lösung. Diese Bewertung ist zwar hinter den Kulissen sehr komplex, lässt sich aber auf fünf grundlegende Überlegungen zur Priorisierung von DX-Initiativen reduzieren.

Schritte zur Wertbestimmung

1. Ausrichtung auf finanzielle Ziele

Jedes Unternehmen führt den Fortschritt bei der Erreichung seiner finanziellen Ziele in seinen Jahresberichten auf – was Investoren und Bewertungen beeinflusst. Die drei wichtigsten Bereiche sind Erträge, betriebliche Margen und Anlageneffizienz.

2. Bestimmung der Erfolgsfaktoren

Unternehmen nutzen verschiedene Erfolgsfaktoren, um die wichtigsten Herausforderungen zu bewältigen und ihre finanziellen Ziele zu erreichen. Beispielsweise lässt sich durch Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette der Ertrag steigern. Die Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit und -leistung kommt den betrieblichen Margen zugute. Eine bessere First Time Fix Rate verbessert die Anlageneffizienz.

3. Auswahl von High-Value-Anwendungsfällen

Nach der Ausrichtung der finanziellen Ziele und Erfolgsfaktoren erfolgt eine Vorauswahl der Anwendungsfälle. Idealerweise lassen sich durch strategische Anwendungsfälle mit einem vertrauenswürdigen DX-Partner Ergebnisse realisieren, die eine hohe Wirkung und eine schnelle Wertschöpfung erzielen.

4. Messung der betrieblichen Auswirkungen

Eine Grundlinie auf Basis der aktuellen Leistung und der erwarteten Vorteile ermöglicht die Messung der tatsächlichen Auswirkungen der vorgenommenen Änderungen. Im allgemeinen Wertschöpfungszyklus ist es äußerst wichtig, genau zu analysieren, warum Digitalisierungsprojekte nicht den erwarteten Wert realisieren, und die Prozesse entsprechend anzupassen.

5. Bestimmung der finanziellen Ergebnisse

Diese verbesserten betrieblichen Metriken definieren die finanziellen Ziele mit einem Geflecht von potenziellen Vorteilen bei erfolgreicher Implementierung. Der Nachweis der Auswirkungen auf kritische finanzielle Metriken ist notwendig, um die Unterstützung der Unternehmensleitung zu gewinnen und den Erfolg des DX-Programms sicherzustellen.

Technische Entwicklung

Status quo in der technischen Entwicklung

Technische Entwicklungsabteilungen stehen vor einer scheinbar unlösbaren Aufgabe: innovativere Produkte von höherer Qualität in kürzerer Zeit entwickeln – mit höheren Margen und weniger Ressourcen. Externe Marktkräfte wie Wettbewerbsdruck und Unterbrechungen der Lieferkette haben diese Herausforderungen noch verstärkt.

Kundenorientiertheit, Produktkomplexität, geistiges Eigentum, branchenspezifische regulatorische Anforderungen sowie Nachhaltigkeits-Auflagen machen traditionelle Produktentwicklungsprozesse noch komplizierter. Zugleich verhindern organisatorische Datensilos, dass die technische Entwicklung auf wichtige Produktinformationen wie Stücklisten, Anforderungen und Dokumentationen zugreifen und allgemein zugänglich machen kann. Um im heutigen Wettbewerbsumfeld innovative Lösungen entwickeln zu können, muss die technische Entwicklung daher äußerst effizient arbeiten und diese externen Kräfte und internen Barrieren überwinden.

Erfolgsfaktoren für die technische Entwicklung

Im One Value Portal von PTC wurden 172 Antworten von 28 PTC Kunden erfasst, die diese Erfolgsfaktoren für die technische Entwicklung auf einer Skala von „sehr hoch“ bis „sehr niedrig“ bewertet haben. Die Frage: Bitte bewerten Sie die folgenden Erfolgsfaktoren für die technische Entwicklung auf einer Skala von „sehr hoch“ bis „sehr niedrig“.

Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette

Unternehmen, die Kontinuität erreichen und die Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette (inklusive Abteilungen, Funktionen und Regionen) fördern möchten, fangen in der Regel in der technischen Entwicklung an, die davon am meisten profitiert. Dass Entwicklungs-Teams Daten (Qualitätsdaten, Stücklisten, Prozessplanungsdaten usw.) nahtlos und in beide Richtungen mit der Fertigungsabteilung austauschen können, wird in einer Umfrage von PTC zum Digital Thread als wertvollste und höchste Priorität genannt. Neue Service-Angebote verwenden außerdem eine geschlossene Feedback-Schleife zurück zur technischen Entwicklung, sodass Echtzeit-Daten zu Leistung und Nutzung künftige Produktiterationen beeinflussen.

Effizienz in der Entwicklung

Es gibt in der technischen Entwicklung zwei Prioritätsbereiche für die Entwicklung neuer Produkte: einen effizienteren Konstruktionsprozess und die Entwicklung von effizienteren Produkten. Durch eine starke Verknüpfung von Produktentwicklungs- und Fertigungsprozessen lassen sich die Umsatzkosten, Qualitätsprobleme sowie der Zeitaufwand für die Markteinführung neuer Produkte reduzieren. Entwicklungs-Teams haben die Aufgabe, innovativere Produkte zu entwickeln, die mit weniger, nachhaltigeren Materialien mindestens dieselben Leistungsparameter erfüllen. Dadurch wird die Effizienz in der Entwicklung verbessert.

Indirekte Kosten

Fehler in der technischen Entwicklung werden üblicherweise in nachgeschalteten Schritten des Produktentwicklungsprozesses erkannt und behoben. Minderwertige Produkte führen zu Ausschuss und Nacharbeit in der Fertigung und zu teuren Reparaturen im Service. Die Zeit für die nötigen Änderungen und die Kosten für Ersatzteile erhöhen den Aufwand, bis das Produkt einsatzbereit ist.

Marktanteil

Führungskräfte in der Fertigung betrachten die technische Entwicklung oft als Triebfeder hinter Umsatzwachstum und dem Ausbau von Marktanteilen, da sie für die Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen zuständig ist. Die Parameter und Schwankungen beim Marktanteil sind je nach Branche unterschiedlich. Branchen, die Standardgüter herstellen und in denen die Nachfrage unelastisch ist, müssen ein höheres Produktvolumen herstellen als Branchen mit preissensiblen Kunden, die Wert auf stark differenzierte Produkte und personalisierte Dienstleistungen legen. Entwicklungs-Teams nutzen unterschiedliche Methoden und Technologien, um innovative Produkte zu entwickeln und ihren Marktanteil zu vergrößern.

Konfigurations-Management

Produkte erfordern zunehmend eine vielfältige Mischung aus physischen und digitalen Komponenten, die synchron und abgestimmt auf die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Kunden funktionieren müssen. Diese Komplexität macht einen strengen, standardisierten Produktentwicklungsprozess notwendig. Hierzu gehört eine einheitliche Plattform, in der verwandte Produktinformationen wie Anforderungen, Eigenschaften, Varianten, Familien, Entwürfe, Prozesspläne und Teile zusammengeführt werden. Dieser Digital Thread von der technischen Entwicklung zu anderen Abteilungen und zurück wird durch Konfigurations-Management ermöglicht. In einer dynamischen Stückliste werden Beziehungen innerhalb einer Systemhierarchie und die Verfolgbarkeit bis hin zu den Unterkomponenten verwaltet.

Änderungs-Management

Die kundenorientierte Massenanpassung, die zunehmende Produktkomplexität und die sich ändernden regulatorischen Anforderungen bringen traditionelle Produktentwicklungsprozesse an ihre Grenzen, da sich mit ihnen die Geschwindigkeit und Häufigkeit von Änderungen im Zuge dieser Trends kaum noch bewältigen lassen. Eine Änderung an einem Leistungsmerkmal oder einem Entwurf im Produkt-Ökosystem kann Folgen in nachgeschalteten Prozessen haben. Änderungs-Management stellt die Governance von Entwicklungsdaten während des gesamten Produktlebenszyklus sicher. Aufgaben werden präzise und effizient an die relevanten Stakeholder delegiert. Die Ergebnisse: weniger Nacharbeit, bessere Ausbeute, schnellere Time-to-Market und verkürzte Dauer bis zur industriellen Produktion.

Zusammenarbeit mit Lieferanten

Je mehr Ungleichgewicht (wie den aktuellen Chip-Mangel) es am Markt gibt, umso wichtiger für die Business Continuity wird die Vereinheitlichung der Lieferkette mit Lieferanten. Die engere Einbindung von Lieferanten in den Konstruktionsprozess sorgt dafür, dass die Produktanforderungen erfüllt und Änderungen in der Produktentwicklung schnell kommuniziert und umgesetzt werden. Eine aktuelle Stückliste mit entsprechenden Beziehungen und Echtzeit-Informationen, die zwischen Produktlinien, Fertigungsstätten, Zuliefererteilen und anderen Anforderungen kommuniziert werden, strafft die Prozesse. Durch die Überwachung der Produktverfolgbarkeit in diesem Ökosystem werden die Einhaltung von regulatorischen und nachhaltigkeitsbezogenen Anforderungen, die Verbesserung der Ausbeute sowie die Beschleunigung von Markteinführung und industrieller Fertigung sichergestellt.

Wiederverwendung von Konstruktionen, Zusammenarbeit, Automatisierung und Optimierung

Produktentwürfe sind oft das wichtigste geistige Eigentum von Unternehmen. Effizienz in der Entwicklung ist die Summe der effektiven Wiederverwendung von Produktiterationen, einer flexiblen und sicheren Zusammenarbeit zwischen intern und extern verteilten Teams, der Automatisierung von Workflows zur Beschleunigung von Prozessen und der Nutzung von Zukunftstechnologien wie Simulation oder generativem Design zur Optimierung des Produktverhaltens.

Status der Fertigung

Die Fertigungsstätten und deren Erfolgsfaktoren werden direkt von Kräften innerhalb und außerhalb des Unternehmens beeinflusst. Ein Beispiel:

• Schwankungen in der Nachfrage erfordern Agilität, um die Produktionskapazität so skalieren zu können, dass das Produktvolumen schnell entsprechend angepasst werden kann.
• Um schnell mit angepassten Produktiterationen auf sich ständig ändernde Kundenanforderungen reagieren zu können, ist Flexibilität erforderlich.
• Schlanke Prozesse und intuitive Anweisungen optimieren Assets und Mitarbeiter, wodurch die betriebliche Effizienz verbessert wird.
• Die Minimierung von Unterbrechungen in der Lieferkette infolge von Handelskonflikten und dem internationalen Rohstoffmangel erfordert Resilienz.
• Das Versprechen von „Netto-Nullemissionen“ und die Vermeidung von Bußgeldern verbessern die Nachhaltigkeit.
• Ökologische Initiativen senken die Betriebskosten durch Emissionen, Energieverbrauch und Müllaufkommen.

Fertigungsabteilungen stellen sich diesen externen Herausforderungen mit internen Erfolgsfaktoren entgegen, um die Effizienz in der Fertigung zu verbessern, unterstützt von Industrie 4.0 und Digitalisierungsprogrammen.

Beschreibung: Im One Value Portal von PTC wurden 238 Antworten von 90 PTC Kunden erfasst, die diese Erfolgsfaktoren für die Fertigung auf einer Skala von „sehr hoch“ bis „sehr niedrig“ bewertet haben. Die Frage: Bitte bewerten Sie die folgenden Erfolgsfaktoren für die Fertigung auf einer Skala von „sehr hoch“ bis „sehr niedrig“.

Predictive Maintenance

Wenige Stunden ungeplanter Ausfallzeiten können unnötige Betriebskosten in Millionenhöhe verursachen. Hersteller tätigen hohe Investitionen in Programme, Systeme und Technologien zur Vermeidung solcher Vorfälle. Mit dem traditionellen Break/Fix-Modell lassen sich zukünftige Ausfälle kaum vorhersagen. Durch geplante Wartungsintervalle konnten ungeplante Ausfallzeiten in gewissem Maß verhindert werden. Allerdings steigen die Wartungskosten und unnötige geplante Ausfallzeiten, wenn kein Fehler gefunden wurde. Predictive Maintenance ist ein neues Ziel in der Fertigung. Dank des Industrial Internet of Things (IIoT) gibt es nun Systeme, die Zeitpunkt, Schweregrad und Ort potenzieller Fehler anhand von historischen Daten (Anlagenausfällen, Abnutzung von Maschinen), Echtzeit-IIoT-Daten (Erschütterungen, Temperatur usw.) und ähnlichen Informationen (Nähe von Technikern, Ersatzteilen usw.) identifizieren.

Augmented-Reality-basierte Arbeitsanweisungen und Schulungsunterlagen

Die Amortisierungsdauer verlängert sich aufgrund von Schulungen, das Onboarding neuer Mitarbeiter sowie die Weiterbildung vorhandener Mitarbeiter, um sie über ständig geänderte Prozesse aufgrund von Konstruktionsänderungen oder neuen Produkten zu informieren. Je besser Unternehmen weniger erfahrenen Mitarbeitern die richtigen Informationen zur richtigen Zeit zur Verfügung stellen, umso produktiver können die Mitarbeiter sein. Die Erfassung und Demokratisierung des Spezialwissens erfahrener Mitarbeiter trägt dazu bei, die Lücke beim Wissenstransfer aufgrund des wachsenden Fachkräftemangels zu schließen. Augmented-Reality-Arbeitsanweisungen sind eine neue Plattform, die Mitarbeitern vor Ort digitale Informationen wie Montage- oder Wartungsanweisungen im Sichtfeld und im realen Kontext ihrer jeweiligen Aufgabenstellung präsentiert. Dadurch werden komplexe Aufgaben und Prozesse vereinfacht, für die traditionell gedruckte Arbeitsanweisungen und Handbücher genutzt werden.

Digital Performance Management

Herkömmliche Performance-Systeme in der Fertigung sind analog und isoliert. Damit sind sie wenig geeignet, Resilienz und Agilität in der heutigen Welt zu gewährleisten, in der sich Veränderungen am Markt in der Bilanz niederschlagen. Arbeiter erhalten nur selten zeitnah Feedback. Anlagen-Management-Systeme sind nicht verbunden und tragen dadurch zu Engpässen und Ausfallzeiten bei. Ein System für Digital Performance Management vereinheitlicht analoge und fragmentierte Industrieanlagen mit Echtzeit-Informationen zur betrieblichen Leistung. Es identifiziert Probleme, schlägt Korrekturmaßnahmen vor und verbessert die Kapazitätsauslastung sowie die Zykluszeiten in der Produktion.

Service

Status quo im Service

Angesichts immer geringerer Gewinnmargen im Produktverkauf und des internationalen Wettbewerbs müssen Unternehmen ihre traditionellen Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen, um ihren Kunden einen neuen Mehrwert zu bieten. Hersteller betrachten den Service nicht länger als „Umsatzkosten“, sondern als „Profitcenter“ und künftigen Wachstumsmotor. 40 % erwarten im nächsten Geschäftsjahr einen signifikanten Anstieg (mindestens 10 %) der Service-Erträge und gehen davon aus, dass in den kommenden zehn Jahren der Großteil der Erlöse mit Dienstleistungen generiert wird.

Service-Organisationen müssen diese ambitionierten Wachstumsziele mit eingeschränkten Ressourcen – insbesondere einem zunehmenden Fachkräftemangel – erreichen. Um die Anforderungen von Kunden und ihre vertraglichen Verpflichtungen durch ergebnisbasierte Service-Bereitstellungsmodelle zu erfüllen, setzen Hersteller auf digitale Transformation.

Erfolgsfaktoren für den Service

Beschreibung: Im One Value Portal von PTC wurden 237 Antworten von 59 PTC Kunden erfasst, die diese Erfolgsfaktoren für den Service auf einer Skala von „sehr hoch“ bis „sehr niedrig“ bewertet haben. Die Frage: Bitte bewerten Sie die folgenden Erfolgsfaktoren für den Service auf einer Skala von „sehr hoch“ bis „sehr niedrig“.

Mittlere Reparaturzeit

Eine Fehlfunktion in der Betriebsumgebung des Kunden ist für Hersteller ein Worst-Case-Szenario. Jede zusätzliche Minute Ausfallzeit erhöht die Kosten für den Hersteller und den Kunden. Die mittlere Reparaturzeit (Mean Time To Repair, MTTR) misst die Effizienz von Technikereinsätzen für notwendige Reparaturen. In ihr fließen Off-Site-Faktoren (Einsatzfahrten, qualifizierte Personen in räumlicher Nähe) und On-Site-Faktoren (First Time Fix Rate, Anzahl der schon bei der ersten Kontaktaufnahme des Kunden gelösten Probleme, Vorhandensein der richtigen Teile) zusammen.

Umschulung und Weiterbildung der Mitarbeiter

Angesichts der Qualifikationen und des impliziten Wissens, die für die Wartung komplexer Produkte notwendig sind, kann es Monate oder sogar Jahre dauern, bis neue Mitarbeiter die erforderlichen Kenntnisse erworben haben. Selbst erfahrene Mitarbeiter stoßen aufgrund der steigenden Produktkomplexität, des Produkt-Mix und der sich ändernden Service-Prozesse an ihre Grenzen.

Diese Industriearbeiter nutzen veraltete, papierbasierte Arbeitsanweisungen ohne Kontext. Durch die Umstellung auf Just-in-time-Schulungsmechanismen mit innovativen Technologien wie Augmented Reality stehen wichtige Arbeitsinformationen im Kontext einer Aufgabe zur Verfügung. Dadurch steigt die Effizienz der Techniker.

Fern-Problemlösung bei Kunden

Einsatzfahrten kosten im Durchschnitt 150 bis 500 US-Dollar pro Service-Vorfall, in manchen Fällen sogar bis zu 1.000 US-Dollar pro Fahrt. Häufig wird kein Fehler gefunden. Das heißt, der teure Einsatz war umsonst, da das Asset perfekt funktioniert. Hersteller setzen daher auf Fern-Problemlösung statt teurer Einsatzfahrten, um die Effizienz der Techniker und die Betriebszeit der Produkte in der Kundenumgebung zu verbessern.

Hohe Kosten für Mitarbeiterfluktuation

Die Fluktuation in der Industrie ist gerade im Bereich der erfahrenen und weniger erfahrenen Service-Mitarbeiter besorgniserregend. 70 % der Service-Teams geben an, dass alterndes Service-Personal kurz vor dem Ruhestand in den nächsten fünf bis zehn Jahren zum Problem werden wird. Die Gewinnung und Fortbildung neuer Mitarbeiter, um Lücken durch abwandernde Kollegen zu schließen, sind angesichts der benötigten Qualifikationen und Sachkenntnis sehr kostspielig.

First Time Fix Rate

Die Qualität von Service-Technikern wird häufig anhand der First Time Fix Rate bewertet – dem Anteil der schon beim ersten Besuch beim Kunden gelösten Probleme. Allerdings liegt in der Industrie der Durchschnitt bei nur 75 %. Bei jedem vierten Einsatz ist also ein zweiter Besuch erforderlich. Industrielle Produkte und Anlagen sind bemerkenswert komplex. Dadurch ist auch der Service komplex und kaum vorhersehbar. Es kann passieren, dass ein Techniker nicht über die richtigen Qualifikationen, Anweisungen oder Ersatzteile verfügt, um ein Problem beheben zu können.

Die wichtigsten Anwendungsfälle für den Service

Remote-Produkt- und -Flottenüberwachung

Hersteller und ihre Kunden hatten Schwierigkeiten, den Betriebsstatus ihrer Anlagen- oder Produktflotten in den Betriebsumgebungen zu ermitteln. Die Folge waren teure Service-Vorfälle. Durch Remote Monitoring werden Basis-Betriebsdaten von Produkt- und Anlagenflotten im Einsatz generiert. Das bedingungsbasierte System setzt ihren Echtzeit-Status mit Leistung und Standortdaten in Beziehung.

Durch den Einblick in den Produktstatus und die Eigenschaften erhalten Service-Experten und Einsatzplanung Informationen und Einblicke in potenzielle Probleme. Dadurch wird die Betriebszeit verbessert.

Remote-Service

Die Einsatzplanung für Techniker ist eine der teuersten Aufgaben in der Service-Organisation, vor allem, wenn kein Fehler gefunden wird. Der Remote-Service bietet noch mehr Abschwächungsfunktionen als Remote Monitoring, da Techniker oder andere Mitarbeiter Assets im Einsatz per Fernzugriff inspizieren und reparieren können, ohne vor Ort zu sein. Over-the-air-Aktualisierungen für Software-Pakete und Problembehandlungsfunktionen für den Remote-Service reduzieren die Betriebskosten ganz erheblich, wenn sie für große Techniker-Teams und Produktflotten eingesetzt werden.

Vorausschauende Wartung

Wenn ein Asset beim Kunden ausfällt, beeinträchtigt das den Nettogewinn für den Kunden und den Hersteller gleichermaßen. Das wiederum belastet die Geschäftsbeziehung. Durch Prognose und Behebung von Problemen, bevor sie zu Ausfällen im Einsatz führen, lassen sich die Folgekosten für Service-Ereignisse wie komplexe Wartungsmaßnahmen, Vor-Ort-Einsätze und Ersatzteileinbau reduzieren. Unter Verwendung von IIoT-generierten Leistungsdaten und -analysen kann die vorausschauende Wartung Zeitpunkt, Ort und Ursache zukünftiger Service-Probleme besser identifizieren und Service-Interventionen auslösen, damit es weder beim Kunden noch beim Hersteller zu Ausfallzeiten kommt.

Remote Assistance mit Augmented Reality

Schneller Zugang zu einer begrenzten Zahl von technischen Experten ist für internationale Hersteller eine große Herausforderung. In Verbindung mit den Reiseeinschränkungen und Homeoffice-Vorschriften infolge der Pandemie sowie dem allgemeinen Mangel an erfahrenen Mitarbeitern wird eine Plattform, die Wissen in Echtzeit weltweit überträgt, immer wichtiger.

Remote Assistance mit Augmented Reality ermöglicht die Skalierung des Wissenstransfers, indem Remote-Experten in Echtzeit mit Technikern vor Ort verbunden werden, sodass sie sie quasi „über die Schulter“ unterstützen können. Das verbessert die Zusammenarbeit und ermöglicht die schnelle Lösung unbekannter oder unerwarteter Probleme.

Service Diagnostics

Techniker befinden sich oft mehrere Stunden in der Betriebsumgebung eines Assets, vor allem bei komplexen Anlagen und Reparaturen. Ein Hersteller hat vielleicht Hunderte Produkte im Einsatz, jedes mit individueller Konfiguration. Die Techniker erhalten dennoch nur ein Papierdokument mit Arbeitsanweisungen. Service Diagnostics unterscheidet genau nach Fehlerursache, identifiziert relevante Teile und Werkzeuge zur Behebung des Fehlers und liefert den Technikern weitere Informationen für eine schnelle Reparatur.

Eine wertorientierte digitale Transformationsstrategie mit Skaleneffekt

Durch digitale Transformation lässt sich in speziellen Nischen in Konstruktion, Fertigung und Service ein klarer Mehrwert erzielen. Führungskräfte streben jedoch in der Regel eine kohärente digitale Transformation an, deren Wert im gesamten Unternehmen erkennbar ist.

ACME Enterprises erkannte den unmittelbaren Nutzen der Beseitigung der größten Herausforderungen in verschiedenen Funktionsbereichen. Wenn diese Wertprozesslogik im gesamten Unternehmen mit sämtlichen Abteilungen, Standorten und Menschen Anwendung findet, kumuliert sich der Wert im Lauf der Zeit, bis er ein signifikantes Ausmaß erreicht.

Der erste Schritt dazu, den Wert der Transformation zu erreichen, ist, diesen zu identifizieren. Kontaktieren Sie PTC, um Ihre wertorientierte digitale Transformation zu beginnen und die physische Umgebung mit digitalen Technologien unternehmensweit zu verändern.