Coen Jeukens ist Vice President of Global Customer Transformation bei ServiceMax. Er arbeitet mit Kunden und Interessenten zusammen, um den wahren Wert und das Potenzial ihrer Serviceorganisationen voll auszuschöpfen. Bevor er zu ServiceMax kam, war Coen Jeukens Director Services Contract bei Bosch, wo er ein ergebnisorientiertes Geschäftsmodell mit sehr beeindruckenden Ergebnissen einführte. Coen ist außerdem ein regelmäßiger Hauptredner auf prominenten Außendienstkonferenzen rund um den Globus.
Auf dem PTC Industrial Exchange bei Festo haben wir das Thema der Steigerung der kommerziellen Reife Ihres Servicegeschäfts diskutiert. In diesem Gespräch ging es um „die Lücke“ – die Lücke zwischen Ihren aktuellen Serviceumsätzen und dem maximalen Umsatz, den Sie erzielen könnten, wenn für jede verkaufte Einheit ein sogenannter „Gold“-Vertrag abgeschlossen würde. Diese Lücke lässt sich recht einfach berechnen, und es würde mich nicht überraschen, wenn ihre Größe zu einem überzeugenden Handlungsanlass wird.
Die Lücke bei den Serviceeinnahmen (im Folgenden: „die Lücke“)
Warum ist es so wichtig, die Lücke zu erkennen und zu quantifizieren? Wenn wir nicht wie Alice im Wunderland enden wollen, müssen wir sowohl unseren Ausgangspunkt als auch den angestrebten Zukunftszustand kennen.
Wir sehen, dass immer mehr Führungskräfte im Servicebereich ein Umsatzwachstumsziel verfolgen. Im Gesamtkontext der Service-Transformation und des Margenbeitrags ist dies absolut sinnvoll. So sinnvoll es auch sein mag: Ein Wachstumsziel von 20 % ist „nur“ richtungsweisend und nicht an das Potenzial gekoppelt. Um Ihr Umsatzwachstumsziel im Servicebereich umsetzbar zu machen, benötigen Sie Hebel – also Kennzahlen, die Sie überwachen können. Der Vorteil der Definition der Lücke besteht darin, dass sie SMART ist: spezifisch, messbar, umsetzbar, realistisch und terminiert.
Lassen Sie mich dies anhand der Analogie des Marktanteils veranschaulichen. Angenommen, Sie sagen, Sie wollen Ihren Marktanteil um 20 % steigern; es macht einen riesigen Unterschied, ob Ihr aktueller Anteil 10 % oder 70 % beträgt.
Während der Vertrieb den Marktanteil heranzieht, können wir im Servicebereich eine Kombination aus Transparenz über die installierte Basis und der Abschlussrate nutzen. Wenn Sie wissen, wo 50 % der verkauften Einheiten installiert sind, und 60 % dieser Einheiten über einen zugehörigen Servicevertrag verfügen, sprechen Sie 30 % des „Marktes“ an. Wenn diese Serviceverträge eine Mischung aus Garantie, Bronze-, Silber- und Goldverträgen sind, könnte Ihre tatsächliche Reichweite bei 15–20 % des gesamten adressierbaren Servicemarktes (TAM) liegen.
Das obige Beispiel liefert Ihnen zwei Erkenntnisse:
- Ein triftiger Grund zum Handeln
- Drei Maßnahmen zur Risikominderung
Ein triftiger Grund zum Handeln
Lassen Sie uns ein Rollenspiel machen.
Nehmen wir an, Sie sind in der Service-Führung tätig. Sie verfügen über eine stabile Einnahmequelle aus dem Servicegeschäft, die im gleichen Tempo wächst wie der Produktumsatz. Ihre neue Geschäftsleitung hat Ihnen die Aufgabe gestellt, schneller zu wachsen als der Produktumsatz; Sie müssen Ihren Serviceumsatz um 20 % steigern. Wie reagieren Sie als Erstes? Wie wollen Sie das erreichen? Warum 20 %? „The Gap“ hilft Ihnen dabei, die Machbarkeit Ihres neuen Geschäftsziels zu bewerten. „The Gap“ kann Ihnen auch dabei helfen, andere Interessengruppen in die Erreichung Ihrer Ziele einzubeziehen. Denken Sie an Vertriebsführung und Portfolioentwicklung.
Nehmen wir an, Sie sind der Vertriebsleiter. Sie arbeiten hart daran, den Marktanteil zu halten und auszubauen. Eine Steigerung des Marktanteils um 20 % ist, gelinde gesagt, eine Herausforderung. Diese Herausforderung wird nur noch größer, wenn Ihr Finanzvorstand den Fokus auf den Margenbeitrag verlagert. Um die Abhängigkeit zwischen Vertrieb und Dienstleistungen zu verstehen, werde ich die Perspektive auf den Käufer Ihrer Produkte und Dienstleistungen verlagern. Aus Sicht eines Anlagenbesitzers entstehen bis zu 70 % der Kosten einer Anlage nach dem Erwerb [1]. Der Rest entfällt auf Kosten der Wartung und des Betriebs. Diese Erkenntnis sollte Sie und Ihren CEO/CFO dazu veranlassen, zu überdenken, wo Sie Ihre Marge erzielen wollen. Es geht weniger um den einmaligen Verkauf und die Marge eines Produkts, sondern vielmehr darum, über den gesamten Lebenszyklus dieses Produkts hinweg eine Kundenbindung aufzubauen. Langfristige Verträge sorgen für wiederkehrende Umsätze und Margenbeiträge. Die Lücke ist die Quantifizierung dessen, was Ihnen im Vergleich zu einem Lebenszyklusansatz entgeht.
Angenommen, Sie sind für das Produkt- und Dienstleistungsportfolio verantwortlich. Derzeit verfügen Sie über eine Mischung aus Garantie-, Bronze-, Silber- und Gold-Angeboten. Jedes dieser Angebote leistet einen unterschiedlichen Umsatz- und Margenbeitrag. Natürlich möchten Sie, dass alle Anlagenbesitzer Ihren Gold-Vertrag abschließen. Die Größe der Lücke kann ein Hinweis darauf sein, inwieweit Ihr aktuelles Portfolio auf die Bedürfnisse der Anlagenbesitzer abgestimmt ist. Sobald Sie verstehen, dass ein Anlagenbesitzer mehr daran interessiert ist, ein Produkt zu nutzen, als es zu besitzen, muss Ihr aktuelles Dienstleistungsportfolio möglicherweise überarbeitet werden.
Drei Hebel zur Risikominderung
Um diese Lücke zu schließen, haben wir drei Ansatzpunkte identifiziert:
- Übersicht über die installierte Basis
- Anschlussrate
- Serviceangebot
Der erste Hebel, die Transparenz über den Bestand, baut auf einer Abwandlung des Zitats von Peter Drucker auf: „Was man nicht messen kann, kann man auch nicht steuern.“ Sie müssen wissen, wo sich Ihre Anlagen befinden und in welchem Zustand sie sind, um damit verbundene Dienstleistungen verkaufen zu können. Je größer die Lücke ist, desto größer sollte Ihre Motivation sein, in eine Datenbank zum Lebenszyklus von Anlagen zu investieren. Dabei geht es um die Dokumentation des Zustands der Anlage bei Fertigstellung, Verkauf und Wartung. Und ja, dies kann mit mehr Aufwand verbunden sein, wenn Ihr Unternehmen Produkte über einen indirekten Vertriebskanal verkauft. Die Lücke kann die Investition jedoch rechtfertigen.
Der zweite und dritte Hebel gehen Hand in Hand. Sobald Sie einen Überblick über die installierten Einheiten haben, können Sie beginnen, diese gezielt mit Ihrem Dienstleistungsportfolio anzusprechen. Es ist wichtig zu erkennen, dass nicht die Produktspezifikationen und -eigenschaften das Dienstleistungsangebot bestimmen, sondern vielmehr das Nutzungsprofil des jeweiligen Produkts. Bei ein und demselben Produkt kann der Verschleiß je nach Art der Nutzung völlig unterschiedlich ausfallen. Diese Erkenntnis unterstreicht die Notwendigkeit, Daten über den gesamten Betriebslebenszyklus einer Anlage hinweg zu erfassen. Wenn der Vertrieb sagt: „Jeder Kontaktpunkt ist eine Chance“, kann der Service dieses Paradigma mit „Jeder Datenpunkt ist eine Chance“ erweitern.
Ist das machbar?
Auf jeden Fall! Eine Steigerung der Serviceumsätze um 20 % mag zunächst abstrakt klingen. In diesem Blogbeitrag haben wir versucht, diese Aufgabe in überschaubare Teilschritte zu zerlegen. Mithilfe von Standardkennzahlen für den Servicebereich können Sie die installierte Basis und die Anschlussraten überwachen. Die Einführung des „Gap“-Konzepts hilft Ihnen dabei, Ihr Umsatzwachstumspotenzial zu quantifizieren. Das „Gap“-Konzept schafft sowohl einen überzeugenden Handlungsanlass als auch Argumente, um andere Stakeholder davon zu überzeugen, gemeinsam an diesem Umsatzwachstumsziel zu arbeiten.
[1] Quellen: US-Energieministerium, „Total Cost of Ownership (TCO)“, Präsentation auf dem CAIS-Anwendertreffen, 2023, https://fims.doe.gov/caisinfo/Meetings/2023/Presentations/Total_Cost.pdf.
„Analyse der Lebenszykluskosten von Anlagen: Ein praktischer Leitfaden“, MapTrack-Blog,
https://www.maptrack.com/blog/equipment-lifecycle-cost-analysis.