Identifier la valeur de la transformation digitale

Introduction

Parmi les priorités stratégiques que se sont fixées les fabricants mondiaux, la transformation digitale (DX) a pris la première place ; 92 % des industriels en sont maintenant à un certain stade de leur parcours digital. Ces projets digitaux sont en train de transformer les processus physiques dans l'ensemble de la chaîne de valeur, tout en générant des avantages financiers tangibles.

McKinsey estime que la transformation digitale est une occasion d'optimisation qui se chiffre en billions de dollars et qui permettra aux fabricants de surmonter les défis pour l'ensemble des opérations, travailleurs, produits et autres éléments des environnements industriels.

Néanmoins, déterminer quelles transformations entreprendre dans l'ensemble de ces différents domaines d'opportunité, et dans quel ordre, peut faire la différence entre la réussite ou l'échec d'un programme. Si l'on ajoute à cela le besoin de réduire au minimum le risque tout en assurant la continuité opérationnelle et en stimulant la rentabilité pendant cette transformation, le parcours de création de valeur pour les industriels se traduit par une réponse complexe à une question simple : « Par où commencer ? »

Beaucoup y ont répondu en commettant l'erreur de relever plusieurs défis en même temps. En effet, les fabricants commencent en moyenne par huit projets pilotes digitaux. Mais trois projets sur quatre ne sont pas déployés à grande échelle et mettent ainsi en péril le financement et la longévité du programme digital.

Ce manque d'envergure qui résulte d'une saturation due à la surabondance de choix (détérioration de la qualité des décisions car la prise de décision finit par manquer de pertinence) et la paralysie des analyses (trop d'analyses finit par paralyser le processus de prise de décision) relèguent les projets pilotes au purgatoire.

Pour résoudre des défis industriels complexes, nous devons mieux aligner la transformation digitale sur la valeur commerciale. Identifier les problèmes les plus urgents qui influent sur les objectifs financiers et opérationnels et mesurer la valeur qui naîtrait de leur résolution permet de jeter les bases de la transformation digitale.

PTC tire son savoir-faire étendu de sa collaboration étroite avec des milliers d'industriels sur des projets de transformation digitale, ce qui lui a permis de créer un processus de cycle de vie de la valeur. Les modèles intuitifs de PTC offrent aux entreprises industrielles une compréhension globale de la valeur réalisable grâce à la transformation digitale. Les modèles prennent les éléments mesurables des facteurs de valeur et déterminent l'impact financier découlant de la résolution des problèmes. Si l'évaluation peut s'avérer complexe en coulisse, cinq considérations fondamentales suffisent à définir les priorités des initiatives de transformation digitale (DX) :

Démarches pour identifier la valeur

1. Alignement sur les objectifs financiers

Toute entreprise recense dans les rapports annuels les progrès réalisés au vu des objectifs financiers, et cela influence les investisseurs et les valorisations. Pour les fabricants, trois éléments clés influent sur ces objectifs financiers : les recettes, la marge opérationnelle et l'efficacité des actifs.

2. Identifier les facteurs de valeur

Les fabricants ont à leur disposition toute une gamme de facteurs de valeur dont ils peuvent tirer parti pour affronter les défis majeurs et réaliser les objectifs financiers. Par exemple, le fait d'améliorer la collaboration au sein de la chaîne de valeur permet d'accroître les recettes, de bénéficier d'une meilleure disponibilité et d'une meilleure performance des équipements, d'améliorer les marges opérationnelles et d'assurer un meilleur taux de résolution à la première intervention, lequel se traduit par une amélioration de l'efficacité des actifs.

3. Sélectionner les cas d'utilisation à forte valeur ajoutée

Une fois que l'alignement sur l'objectif financier est effectif et que le facteur de valeur a été identifié, il est alors possible d'envisager une liste succincte de cas d'utilisation. En principe, la mise en œuvre de cas d'utilisation stratégiques avec un partenaire de transformation digitale (DX) fiable donne des résultats à fort impact, avec un retour sur investissement plus rapide.

4. Mesurer l'impact opérationnel

Créer une base de référence fondée sur les performances du moment et les bénéfices attendus permet de réunir les conditions nécessaires pour mesurer l'impact réel des modifications apportées. Dans le cycle de vie de la valeur au sens large, en ce qui concerne la valeur attendue des projets digitaux, il est essentiel d'analyser les insuffisances et d'ajuster les processus en conséquence afin d'assurer la réussite des futures opérations.

5. Déterminer les résultats financiers

Les améliorations apportées aux données opérationnelles alimentent les objectifs financiers. Il en ressort une série de bénéfices potentiels reconnaissables qui sont le résultat d'une mise en œuvre réussie. Il est essentiel d'en montrer l'impact sur les données financières clés pour s'assurer le soutien des cadres exécutifs et garantir la réussite des programmes de transformation digitale.

État des lieux de l'ingénierie

Les services d'ingénierie font face à une tâche qui paraît impossible : améliorer la qualité, créer des produits innovants en moins de temps, avec des marges supérieures et des ressources réduites. Les forces de marché externes, y compris les pressions de la concurrence et les perturbations que connaît la chaîne logistique, ont encore amplifié ces défis.

Activité orientée client, complexité des produits, propriété intellectuelle sensible, exigences réglementaires propres à l'industrie et conformité axée sur la durabilité sont autant d'éléments qui compliquent les processus classiques de développement des produits. Pendant ce temps, en interne, les boîtes noires des silos organisationnels empêchent des départements techniques d'accéder aux informations produit essentielles – telles que les nomenclatures, les exigences et la documentation – et de les « démocratiser » en les rendant accessibles à des parties intéressées. Afin d'innover dans le paysage concurrentiel d'aujourd'hui, les services d'ingénierie doivent travailler de manière efficace pour contrer à la fois ces forces externes et les barrières internes.

Facteurs de valeur de l'Ingénierie

Le portail One Value de PTC a recueilli 172 réponses de 28 clients PTC qui décrivent ces facteurs de valeur propres à l'ingénierie comme Optimaux, Élevés, Moyens ou Faibles. Q : Veuillez classer les facteurs de valeur de l'ingénierie suivants selon l'échelle Optimaux, Élevés, Moyens ou Faibles.

Collaboration au sein de la chaîne de valeur

Pour les industriels dont l'objectif est de créer une continuité et de stimuler la collaboration dans l'ensemble de la chaîne de valeur, en incluant les départements, les fonctions et les zones géographiques, le service d'ingénierie est un point de départ courant et il est aussi le principal bénéficiaire de cette opération. La réception et l'envoi transparents des données (qualité, nomenclatures, planification des processus, etc.) depuis les équipes d'ingénierie vers les départements de fabrication sont la priorité organisationnelle absolue et la plus précieuse citée dans l'enquête menée par PTC sur la continuité numérique. Les nouvelles offres de service proposent également de pouvoir communiquer avec l'Ingénierie, en boucle fermée, sur les performances du monde réel et les données d'utilisation, ce qui a un impact certain sur les itérations de produits futures.

Efficacité de conception

En termes de conception de produits, deux points sont prioritaires dans les départements d'ingénierie : faire levier sur un processus de conception plus efficace et créer un produit plus efficace. Créer un lien solide entre la conception de produits et le processus de fabrication permet de réduire le coût des biens vendus, ainsi que les défauts de qualité et le temps nécessaire à l'introduction de nouveaux produits (NPI). Les équipes d'ingénierie sont chargées de créer des produits plus innovants répondant à des paramètres de performances identiques, voire meilleurs, avec des matériaux moins nombreux mais plus durables, améliorant ainsi l'efficacité de la conception.

Coûts indirects

Les coûts liés aux erreurs d'ingénierie sont couramment admis, puis rectifiés en aval du processus de développement de produits. Une mauvaise qualité de produits est synonyme de rebuts et de reprises pour la fabrication et de réparations coûteuses pour les équipes de maintenance. Le travailleurs passent ainsi une partie de leur temps à apporter les modifications nécessaires, et le coût des pièces de remplacement s'ajoute à cela avant que le produit et le service ne deviennent de nouveau opérationnels.

Part de marché

Les cadres exécutifs de la fabrication considèrent communément l'ingénierie comme le moteur de la croissance en termes de chiffre d'affaires, considérant que grâce à ce département l'entreprise parvient à augmenter sa part de marché en différenciant les produits et les services. Les paramètres et les fluctuations de la part de marché sont propres à chaque secteur de l'industrie. Un secteur standardisé avec une demande peu flexible oblige à générer un volume de produits accru, contrairement à un secteur où les clients, très peu sensibles aux prix, recherchent des produits hautement différenciés et des services personnalisés. Les équipes d'ingénierie adoptent différentes techniques et technologies d'innovation de produits dans le but d'étendre leurs parts de marché.

Gestion de la configuration

Les produits exigent de plus en plus un mélange varié de composants physiques et numériques. Qui plus est, ces derniers doivent fonctionner de manière synchronisée et correspondre aux demandes uniques du client. Pour faire face à cette complexité, un véritable processus de développement de produits strict et standardisé est requis. Cela exige une plateforme unifiée reliant des informations produit interconnectées, comprenant les exigences, les propriétés, les variantes, les familles, les conceptions, les gammes et les articles. Grâce à la gestion de la configuration, la continuité numérique de l'ingénierie est rendue possible, vers et depuis les autres départements ; elle prend également en charge les nomenclatures dynamiques qui assurent les relations au sein d'une hiérarchie et d'une traçabilité du système, et ce jusqu'aux sous-composants.

Gestion des modifications

La personnalisation de masse résultant de l'orientation client, de la complexité croissante des produits et des exigences réglementaires changeantes constitue un défi pour les processus de développement de produits en termes de vitesse et de fréquence des changements requis pour gérer ces tendances. Le changement apporté à un produit pour accommoder une fonctionnalité ou une conception au sein d'un écosystème de produits peut avoir un effet en aval. La gestion des modifications garantit la gouvernance des données d'ingénierie tout au long du cycle de vie du produit, en déléguant les tâches de manière précise et efficace aux parties intéressées pertinentes. Il en résulte une réduction des reprises, une amélioration du rendement, des délais de mise sur le marché réduits et une plus grande vitesse d'industrialisation.

Collaboration avec les fournisseurs

À mesure que les perturbations du marché (telles que l'actuelle pénurie de puces) augmentent, unifier la chaîne logistique élargie vers et depuis les fournisseurs s'avère essentiel pour assurer la continuité commerciale. Rapprocher les fournisseurs des processus de conception permet de garantir que les exigences des produits sont satisfaites et que les modifications durant le développement de produits sont rapidement communiquées et traitées. Maintenir des nomenclatures à jour accompagnées de la cartographie des relations et d'une communication en temps réel des informations entre gammes de produits, unités de production, articles fournisseurs et autres exigences permet de rationaliser les processus. Surveiller la traçabilité du produit dans cet écosystème garantit le respect des exigences réglementaires et de durabilité, tout en améliorant le rendement, en réduisant les délais de mise sur le marché et en accélérant l'industrialisation.

Réutilisation de conception, collaboration, automatisation et optimisation

Pour un industriel, une conception de produit est souvent la propriété intellectuelle la plus importante. L'efficacité de la conception est la somme des éléments suivants : la réutilisation efficace des itérations produit, permettant une collaboration flexible et sécurisée entre des équipes réparties en externe et en interne, l'automatisation des flux pour accélérer les processus et l'exploitation des technologies de nouvelle génération telles que la simulation ou la conception générative pour optimiser les performances du produit.

État des lieux de la fabrication

Les usines de production des fabricants et leurs facteurs de valeur sont directement influencés par des forces aussi bien internes qu'externes à l'usine. Par exemple :

• Au niveau de la demande du marché, les fluctuations exigent une certaine souplesse. Il faut pouvoir aligner la capacité de production sur la demande de sorte à fabriquer le volume de produits capable de satisfaire rapidement cette demande.
• Répondre rapidement à des spécifications client changeantes avec des itérations de produits personnalisées exige une certaine flexibilité.
• Des processus agiles et des instructions intuitives permettent d'optimiser les actifs et la main-d'œuvre, en stimulant les efficacités opérationnelles.
• La réduction des perturbations au niveau de la chaîne logistique, suite aux guerres commerciales et aux pénuries de matériaux, impose la résilience.
• Concrétiser les promesses de neutralité carbone et éviter les sanctions réglementaires accroît la durabilité.
• Les initiatives respectueuses de l'environnement réduisent les coûts d'exploitation dus aux émissions, à la consommation d'énergie et aux déchets.

Les départements de fabrication relèvent ces défis d'origine externe avec des facteurs de valeur internes afin de favoriser une utilisation optimale des ressources de fabrication, facilitée par l'Industrie 4.0 et les programmes de transformation digitale.

Description : Le portail One Value de PTC a recueilli 238 réponses représentant 90 clients PTC qui décrivent ces facteurs de valeur de fabrication comme Optimaux, Élevés, Moyens ou Faibles. Q : Veuillez classer les facteurs de valeur de fabrication suivants selon l'échelle Optimaux, Élevés, Moyens ou Faibles.

Maintenance prédictive

Quelques heures de temps morts non planifiés peuvent se traduire par une perte en coûts d'exploitation de plusieurs millions. Afin d'éviter ces problèmes, les industriels procèdent alors à des investissements importants dans certains programmes, systèmes et technologies. Jusqu'ici, les méthodes réactives de réparation des pannes n'ont guère contribué à prévenir les pannes futures. La maintenance planifiée a permis d'anticiper et d'éviter certains temps morts non prévus mais elle n'évite pas les coûts de maintenance et les temps morts planifiés, non nécessaires lorsqu'aucune erreur n'est identifiée. La maintenance prédictive est une solution émergente pour les industriels ; l'Internet industriel des Objets (IIoT) a permis aux systèmes d'identifier le moment, la sévérité et l'emplacement des défaillances potentielles en se basant sur l'analyse des données historiques (défaillance des actifs, dégradation des machines), les données IIoT en temps réel (vibrations, température, etc.) et les autres informations associées (proximité d'un technicien, pièces de rechange, etc.).

Instructions de travail et formation en réalité augmentée

Le délai de création de valeur est un coût pour l'entreprise lors de la formation et de l'intégration de nouveaux employés ; en outre il oblige les autres employés à s'adapter aux processus sans cesse changeants suite aux modifications de conception ou à la fabrication de nouveaux produits. Plus les industriels permettent aux travailleurs moins expérimentés de disposer des bonnes informations au bon moment, plus la main-d'œuvre sera productive. La possibilité de capturer les connaissances propres à un domaine, rassemblées au fil des ans par les travailleurs expérimentés, et de les « démocratiser » permet de combler le manque au niveau du transfert des connaissances, alors que l'écart de compétences se creuse. Les instructions de travail en réalité augmentée constituent la plateforme émergente pour le travailleur de première ligne, plaçant les informations numériques, telles que les instructions d'assemblage ou de maintenance, dans le champ de vision du travailleur, dans le contexte physique où la tâche se déroule. Cela permet d'atténuer le poids cognitif des tâches et processus industriels complexes, qui reposait jusque-là sur des directives et des manuels imprimés.

Digital Performance Management

Les systèmes de performances de la fabrication traditionnels, dans l'atelier, sont analogiques et cloisonnés. Ils sont donc mal équipés pour préserver la résilience et l'agilité de la production dans le monde moderne, où la réactivité face à l’évolution du marché se répercute sur les résultats nets. Les travailleurs reçoivent rarement des retours en temps opportun sur leurs actions. Les systèmes de gestion des équipements sont déconnectés, contribuant ainsi aux goulets d'étranglement et aux temps morts. Avec un système Digital Performance Management, il est désormais possible d'unifier les systèmes industriels analogiques et fragmentés car ce système permet de disposer en temps réel d'informations sur les performances opérationnelles, d'identifier les problèmes et d'adresser des corrections, améliorant de ce fait l'utilisation des capacités de production et les temps de cycle.

Service

État des lieux du service

Avec des marges bénéficiaires toujours plus réduites et une concurrence mondiale qui s'intensifie, les industriels sont tenus de revoir leurs modèles commerciaux traditionnels afin de pouvoir assurer une nouvelle valeur aux clients. Désormais, les industriels voient moins le service comme un « coût de vente » nécessaire. Ils le considèrent davantage comme un « centre de profit » et un facteur de croissance future. Parmi eux, 40 % s'attendent ainsi à une hausse considérable (de 10 % ou plus) des recettes du service dès le prochain exercice ; ils pensent même que la majorité du chiffre d'affaires global sera généré par le service dans la décennie à venir.

Les organisations du service sont appelées à atteindre ces objectifs de croissance ambitieux avec des ressources limitées, les experts se faisant rares et l'écart de compétences ne cessant de s'élargir. Pour satisfaire aux demandes des clients et aux obligations contractuelles des modèles de service basés sur les résultats, les fabricants optent pour la transformation digitale.

Facteurs de valeur du service

Description : Le portail One Value de PTC a recueilli 237 réponses représentant 59 clients PTC qui décrivent ces facteurs de valeur de l'entretien comme Optimaux, Élevés, Moyens ou Faibles. Q : Veuillez classer les facteurs de valeur de l'entretien suivants selon l'échelle Optimaux, Élevés, Moyens ou Faibles.

Temps moyen avant réparation

Le dysfonctionnement d'un produit dans l'environnement d'exploitation d'un client est le pire des scénarios pour les industriels. Chaque minute de temps mort supplémentaire est synonyme de coûts pour l'OEM et le client. Le temps moyen avant réparation (MTTR) mesure l'efficacité de l'intervention d'un technicien pour effectuer la réparation requise ; c'est le point d'arrivée des facteurs hors site (déplacements, compétences basées sur la proximité) et sur site (taux de résolution à la première intervention, disponibilité des bonnes pièces).

Remise à niveau et perfectionnement des compétences

Pour tout nouveau travailleur de première ligne, le délai requis pour maîtriser son domaine peut être de plusieurs mois, voire de plusieurs années, compte tenu de la gamme de compétences et de connaissances tacites requises pour l'entretien de produits complexes. Même les travailleurs expérimentés doivent faire face à une complexité et à une variété de produits accrues, sans parler des processus de maintenance qui évoluent.

Les techniciens de l'industrie se basent souvent sur des instructions de travail obsolètes et hors contexte. Le recours à des mécanismes de formation exploitant des informations « juste à temps » délivrées par des technologies innovantes telles que la réalité augmentée place les informations de travail dans le contexte de la tâche physique, permettant ainsi d'accroître le niveau d'efficacité des techniciens.

Résolution à distance des problèmes des clients

Les interventions sur site coûtent en moyenne entre 150 et 500 dollars par prestation, pouvant même atteindre les 1 000 dollars par cas. Dans de nombreux cas, le technicien fait un déplacement coûteux pour réparer un actif qui fonctionne parfaitement car aucun problème n'a été détecté. Les industriels peuvent désormais résoudre à distance ces interventions sur site qui auraient pu être coûteuses. L'efficacité des techniciens n'en est que plus grande et la durée de fonctionnement du produit dans l'environnement opérationnel du client s'en trouve optimisée.

Coût de renouvellement élevé

Dans les métiers du service, le taux de rotation est problématique, qu'il s'agisse de la main‑d'œuvre expérimentée ou moins expérimentée. Soixante-dix pourcent des équipes de maintenance déclarent qu’elles seront affectées par le départ à la retraite de certains de leurs collègues au cours des cinq à dix années à venir. Attirer et mettre à niveau une main‑d'œuvre nouvelle et raréfiée pour combler le vide des employés qui s'en vont est un exploit coûteux, compte tenu des compétences requises et des connaissances sectorielles nécessaires.

Taux de résolution à la première intervention

L'aptitude des techniciens de l'équipe de maintenance est souvent mesurée par le taux de résolution à la première intervention, à savoir la part de résolution du technicien lors de la première visite. Néanmoins, le taux moyen dans l'industrie est d'à peine 75 %, un déplacement sur quatre exigeant au moins une visite de suivi. Les produits et équipements industriels sont particulièrement complexes, ce qui entraîne une complexité et une imprévisibilité au niveau du service, car un technicien peut ne pas avoir les compétences, consignes ou pièces requises pour résoudre le problème.

Cas d’utilisation d'un service optimal

Surveillance à distance des produits et de la flotte

Les fabricants et leurs clients ont eu des difficultés à comprendre le statut opérationnel de leurs actifs ou flottes de produits dans les environnements opérationnels, créant ainsi des évènements d'entretien coûteux. La surveillance à distance permet de générer des données opérationnelles de référence portant sur les flottes de produits et sur l'équipement sur le terrain. Le système basé sur les conditions permet de mettre en corrélation leur statut, leurs performances et leurs données d'emplacement en temps réel.

La visibilité sur le statut et les propriétés fournit aux opérations de maintenance et aux techniciens envoyés sur place les instructions et informations relatives aux problèmes potentiels, ce qui améliore la durée de fonctionnement.

Service à distance

Dépêcher un technicien pour une intervention sur le terrain est une action très coûteuse pour une organisation du service, en particulier lorsqu'aucune défaillance n'est détectée. La maintenance à distance porte la surveillance à distance à un nouveau degré de capacité d'atténuation, en permettant aux techniciens ou aux autres membres du personnel d'inspecter et de réparer à distance un actif déployé sans intervention physique. Les mises à jour de logiciels en direct et les capacités de dépannage à distance réduisent les coûts d'exploitation importants lorsqu'elles sont déployées sur des équipes de techniciens et des flottes de produits importantes.

Maintenance prédictive

Lorsqu'un actif a une défaillance alors que le client compte sur cet actif et est en train de l'utiliser, cela impacte le résultat net du client et du fabricant, ce qui met à l'épreuve la relation commerciale. La capacité à prédire et à traiter ces problèmes avant qu'ils ne se transforment en défaillances sur le terrain peut réduire les coûts qui découlent de ces défaillances, comme les activités de maintenance complexe, les interventions sur place et les remplacements de pièces. En exploitant les données et les analyses de performance générées par l'IIoT, les services prédictifs peuvent mieux identifier l'heure exacte, l'emplacement et la cause première des futurs problèmes de maintenance, et déclencher une intervention de ce type pour éviter tout temps mort au client ou au fabricant.

Assistance à distance en réalité augmentée

Un accès rapide à un savoir-faire technique approfondi et limité constitue un défi majeur pour les industriels du monde entier. Outre les contraintes imposées par la pandémie en termes de déplacements et d'espace de travail et outre la pénurie de travailleurs expérimentés, le besoin d'une plateforme qui transfère les connaissances en temps réel à travers le monde se fait de plus en plus sentir.

L'assistance à distance augmentée permet d'étendre le transfert des connaissances en connectant en temps réel les experts à distance aux techniciens sur le terrain. Les premiers peuvent ainsi fournir une assistance de proximité aux seconds, ce qui permet d'améliorer la collaboration et de donner aux techniciens sur site les moyens de résoudre rapidement des problèmes inhabituels ou inattendus.

Diagnostic de maintenance

Il arrive souvent que les techniciens passent quelques heures dans l'environnement opérationnel d'un actif, surtout lorsque l'équipement et la réparation associée sont complexes. Un industriel peut avoir déployé des centaines de produits, chacun ayant une configuration unique, et ne fournir à son technicien qu'une seule et unique directive papier. Service Diagnostics, qui assure le diagnostic d'entretien, identifie la cause première exacte de la défaillance, repère les pièces et outils pertinents pour y remédier, et adresse d'autres informations connexes afin que le technicien puisse effectuer des réparations au moment opportun.

Une transformation digitale à grande échelle guidée par la valeur

Il est clair que des poches de valeur peuvent être dégagées grâce à la transformation digitale appliquée à l'Ingénierie, à la Fabrication et au Service. Néanmoins, les responsables aspireront in fine à une transformation digitale cohérente, qui peut créer de la valeur pour l'ensemble de l'entreprise.

ACME Enterprises a reconnu la valeur immédiate que pouvait générer la résolution de défis majeurs dans les différentes fonctions. Lorsqu'on applique cette logique de processus de création de valeur dans l'ensemble de l'entreprise en y incluant les départements, les sites et les personnes, la valeur s'accumule au fil du temps et devient significative à grande échelle.

La première étape pour parvenir à transformer la valeur consiste à l'identifier. Contactez PTC pour commencer dès aujourd'hui votre transformation digitale guidée par la valeur et transformez votre environnement physique en mettant à profit les technologies numériques dans l'ensemble de votre entreprise.