Sind Ihre PLM- und ESG-Teams immer noch „nur Freunde“?

Nachhaltigere Produkte entstehen nicht durch eine bessere Berichterstattung. Sie entstehen durch bessere Entscheidungen – die früher getroffen werden, auf der Grundlage besserer Produktdaten. Das ist nur möglich, wenn ESG und PLM als ein Team zusammenarbeiten.

Laut der Europäischen Kommission werden bis zu 80% der Umweltbelastung eines Produkts bereits in der Entwurfsphase festgelegt. Die wichtigsten Entscheidungen – Materialien, Produktspezifikationen, Zulieferer, Fertigungsprozesse und Verpackung – werden lange vor Beginn der Berichterstattung getroffen.

Bei den meisten Einzelhändlern und Marken werden diese Entscheidungen über PLM geplant, verwaltet und nachverfolgt. ESG definiert die Nachhaltigkeitsziele; PLM ist der Ort, an dem diese Ziele in die Praxis umgesetzt werden.

Diese Dynamik besteht schon seit geraumer Zeit – was hat sich also geändert?

Die größte Veränderung ist ein grundlegender Perspektivwechsel: ESG entwickelt sich von einer Berichtsfunktion, bei der es um das „Was geschah“ geht, hin zu einer operativen Umsetzung in Echtzeit. Es geht nicht mehr darum, am Ende des Jahres einen Bericht zu verfassen, sondern darum, zu Beginn des Tages die richtige Entscheidung zu treffen.

Drei wesentliche Kräfte beschleunigen diesen Wandel:

• Von Berichtspflichten zu Umsetzungsauflagen. In der Vergangenheit verlangten Vorschriften lediglich, dass Sie Ihren gesamten Unternehmens-Fußabdruck melden. Gesetze wie der Digital Product Passport (DPP) verlangen Compliance auf dem Level einzelner Produkte – dabei werden eine Handvoll übergeordneter Nachhaltigkeitsbewertungen durch Hunderte von Produktdatenpunkten ersetzt, die den Verbrauchern vollständige Transparenz bieten sollen.
  
• Von der Schätzung der Scope-3-Emissionen zu deren aktivem Management. Die Berichterstattung über Scope-3-Emissionen basierte früher auf vielen Branchendurchschnitten und Schätzungen. Die Umsetzung von Scope-3-Reduktionen bedeutet, in Echtzeit Entscheidungen über konkrete Zulieferer und Rohstoffe zu treffen. Da die Rohstoffdaten im PLM gespeichert sind und dort die Zuliefererentscheidungen getroffen werden, kann ESG keine echten Scope-3-Reduktionen umsetzen, ohne eine direkte Echtzeit-Anbindung an das PLM-System zu haben.
  
• Von der Nachkalkulation zur ökologischen Vorplanung. Die traditionelle ESG-Bilanzierung blickt rückblickend auf das, was bereits hergestellt wurde. Die operative Umsetzung blickt nach vorne. Sie integriert Lebenszyklusanalysen (LCAs) direkt in das PLM-Dashboard, sodass Ingenieure bereits während der Konstruktionsphase die Auswirkungen des Kohlendioxids sehen können. So wird Nachhaltigkeit von einer nachträglichen Bilanz zu einem Echtzeit-Leitfaden.

Warum ist es leichter gesagt als getan, ESG- und PLM-Teams miteinander zu vernetzen?

Wenn die Vorteile einer Zusammenführung von ESG und PLM so offensichtlich sind, warum betreiben die meisten Unternehmen diese Bereiche dann immer noch isoliert voneinander? Weil eine Zusammenführung bedeutet, drei tief verwurzelte organisatorische Barrieren zu überwinden:

• Produktentwickler vs. Berichtersteller. Es ist schwierig, getrennte Unternehmenshierarchien und -funktionen zu überwinden. Das ESG-Team berichtet in der Regel an den Chief Legal Officer oder den CFO, um Unternehmensrisiken und übergeordnete Klimaziele zu steuern. Das PLM-Team hingegen untersteht einem Chief Product Officer oder einem VP of Supply Chain und konzentriert sich im Tagesgeschäft auf Margen, Erträge und Durchlaufzeiten. Da sich diese parallelen Berichtswege auf Level 1 selten überschneiden, betrachten Produktteams ESG-Datenanfragen oft als administrativen Aufwand – zusätzliche Papierarbeit aus einer fremden Abteilung, die die Markteinführung von Produkten verzögert.
  
• Isolierte Daten und die „Tabellenkalkulationshölle“. PLM verfügt zwar über den Großteil der Daten, die für die Konzeption und Entwicklung von Produkten erforderlich sind, doch Umweltdaten – wie LCA- oder Worldly-Higg-FEM-Ergebnisse – befinden sich oft in externen Datenbanken, Drittanbietersoftware oder, im schlimmsten Fall, in isolierten Tabellenkalkulationen, die von ein oder zwei Nachhaltigkeitsanalysten verwaltet werden.
  
• Nicht aufeinander abgestimmte KPIs und Anreize. Wenn ich mit Produktentwicklern spreche, sagen sie mir unverblümt, dass Nachhaltigkeits-KPIs zwar schön und gut sind, ihre Führung jedoch selten bereit ist, einen geringeren CO2-Fußabdruck zugunsten höherer Kosten zu akzeptieren. Das ESG-Team mag zwar das Ziel haben, die Scope-3-Emissionen zu reduzieren, aber wenn das PLM-Team ausschließlich daran gemessen wird, eine bestimmte Bruttomarge zu erreichen, hat die Marge jedes Mal die Oberhand.

So ändern sie ihren Beziehungsstatus

Wenn Ihre ESG- und PLM-Teams „nur Freunde“ sind, tauschen sie lediglich Zahlen aus, nachdem die eigentliche Arbeit bereits erledigt ist. Um Nachhaltigkeit in die betriebliche Praxis umzusetzen, muss die Unternehmensleitung ihre Arbeitsabläufe miteinander verzahnen.

Hier sind einige Möglichkeiten, wie Sie ihre Zusammenarbeit offiziell gestalten können:

• Gemeinsam vorangehen (auf der Grundlage von Daten). Hören Sie auf, Nachhaltigkeit mithilfe isolierter Tabellenkalkulationen zu verwalten. Integrieren Sie verifizierte Ökobilanzdaten direkt in das PLM. Wenn ein Designer das Futter einer Jacke austauscht, sollte das PLM die Änderung des CO2-Fußabdrucks sofort direkt neben der Änderung der Stückkosten anzeigen.
  
• Gemeinsam die Verantwortung übernehmen (für die Berichterstattung). Es geht nicht nur darum, ein umweltfreundlicheres Produkt zu entwerfen, sondern dies auch nachzuweisen. Frameworks wie DPP verlangen detaillierte Nachweise auf Produkt-Level für Verbraucher und Aufsichtsbehörden. Indem Sie Materialherkünfte, Transaktionszertifikate und Ergebnisse von Audits bei Zulieferern im PLM hinterlegen, schaffen Sie eine zentrale Informationsquelle. Wenn es an der Zeit ist, einen DPP zu erstellen, muss das ESG-Team nicht in die Rolle eines Detektivs schlüpfen – die verifizierten Daten zur Compliance sind bereits vorhanden.
  
• Stimmen Sie den „Ehevertrag“ (die KPIs) ab. Man kann von Produktteams nicht erwarten, dass sie der Reduzierung von Kohlendioxid Priorität einräumen, wenn ihre Boni ausschließlich an Margen und die Markteinführungsgeschwindigkeit geknüpft sind. Die Unternehmensleitung sollte gemeinsame, funktionsübergreifende KPIs einführen. Wenn das Erreichen eines Ökodesign-Schwellenwerts genauso stark gewichtet wird wie das Erreichen eines Kostenziels, verschwinden die Reibungsverluste innerhalb der Organisation.

Bei der Zusammenführung von ESG und PLM geht es nicht darum, mehr abteilungsübergreifende Besprechungen anzusetzen. Es geht darum, eine digitale Infrastruktur aufzubauen, in der das Richtige für den Planeten zu tun einfach Teil der Standardarbeitsanweisungen für die Produktherstellung ist. Plattformen wie FlexPLM helfen dabei, Nachhaltigkeitsdaten, Compliance-Anforderungen, Informationen zu Zulieferern und Produktentwicklungsprozesse miteinander zu verknüpfen, sodass Teams bereits in einer frühen Phase des Lebenszyklus – wo sie die größte Wirkung erzielen können – fundiertere Entscheidungen treffen können