L'approccio alla tecnologia digitale: in cosa si differenziano i leader

Nel 2004, il gigante dei contenuti multimediali Blockbuster aveva oltre 9.000 negozi in tutto il mondo ed era in una posizione privilegiata per acquisire Hollywood Video, all'epoca suo principale rivale. L'azienda ha continuato a guadagnare slancio nei primi 19 anni, crescendo fino a creare o acquisire nuove sedi e a sviluppare nuovi servizi e partnership per i clienti. Nel 2004, Blockbuster era un leader da tutti i punti di vista. Era in testa al settore con innumerevoli clienti e un servizio apprezzato praticamente da tutti e considerato essenziale per il loro intrattenimento.

Oggi, sono pochissime le persone sotto i 25 anni che abbiano mai sentito parlare di Blockbuster. Ne rimane una sola sede. Blockbuster ha passato 19 anni ad acquisire 9.000 negozi e altri 18 a perderne 8.999.

La storia di questa catena di noleggio di contenuti multimediali è un monito e una verità universale: essere leader oggi non significa necessariamente esserlo anche in futuro. I fallimenti in genere non avvengono dall'oggi al domani e di solito non sono nemmeno il risultato di un errore catastrofico. Molti piccoli errori e anche la mancata azione (come il rifiuto di Blockbuster di acquistare per $ 50 milioni la semisconosciuta startup Netflix nel 2000) possono condannare colossi apparentemente indistruttibili all'irrilevanza. Anche le recessioni e gli sconvolgimenti economici non sono affatto d'aiuto.

Blockbuster ha commesso molti errori nel suo cammino verso la rovina finanziaria e l'indifferenza culturale, ma un'area chiave del fallimento è stata probabilmente la sua incapacità di essere proattiva. La vera minaccia era Netflix, non Hollywood Video. Netflix cercava di creare un modello che sarebbe stato non solo competitivo ma anche dominante in futuro, un modello adattivo e flessibile e realizzato nell'ottica dell'infrastruttura digitale. Oggi, anche Netflix affronta le sfide della nuova concorrenza e la sua posizione di leader è minacciata. Solo il tempo potrà dire se riuscirà a evolvere abbastanza per mantenere il controllo della sua posizione nella sfera dello streaming di contenuti multimediali.

Nonostante riguardi un settore specifico, questa storia è applicabile a tutti i settori. Nessuna azienda è al riparto da sconvolgimenti e nessuna organizzazione può aspettarsi che un comportamento statico sia una soluzione a lungo termine per diventare e rimanere leader del mercato, soprattutto con l'accelerazione della tecnologia e del cambiamento.

A sostegno di questa affermazione, PTC ha condotto un ampio sondaggio su come evolvono le organizzazioni e i workflow. I dati dimostrano che le aziende che investono proattivamente nelle più recenti piattaforme e tendenze tecnologiche hanno un vantaggio certo. Più specificamente, la nostra analisi ha svelato cinque aree in cui i leader approcciano il digitale in modo nettamente diverso:

• I leader percepiscono un maggiore senso di controllo e proprietà nella loro organizzazione.
• I leader danno la priorità al lavoro da qualsiasi luogo.
• I leader misurano l'utilizzo del software e hanno maggiore visibilità sull'organizzazione.
• I leader svincola il personale IT dalle pressioni di una manutenzione digitale costante.
• I leader danno la priorità al continuo investimento nella sicurezza informatica.

Esploreremo più nel dettaglio ciascun punto nel presente white paper.

Per questo sondaggio, PTC ha contattato 76 persone e ha posto loro una serie di 28 domande su vari argomenti riguardanti l'evoluzione del lavoro, con particolare attenzione al Software as a Service (SaaS) e alle operazioni cloud. Tutti gli intervistati erano responsabili delle decisioni a tempo pieno (livello di direttore e superiore) che operavano nella produzione di una varietà di settori negli Stati Uniti tra cui, a titolo esemplificativo ma non esaustivo, aerospaziale e difesa, automotive ed elettronica e high tech. Questo white paper si concentra su una serie di cinque concetti chiave emersi dall'analisi delle differenze comportamentali di chi si è autoidentificavo come leader e come ritardatario in ambito tecnologico.

Agli intervistati è stato chiesto se si ritenessero parte di un'organizzazione leader o ritardataria in relazione all'adozione e all'implementazione della tecnologia. Non è stato fornito alcun criterio per identificare le due categorie poiché era nostro intento provocare una risposta immediata e intuitiva alla domanda. Su 76 intervistati, 40 (53%) hanno affermato di far parte di un'organizzazione leader, mentre altri 36 (47%) hanno dichiarato di essere ritardatari. Sebbene questa suddivisione non sia completamente equa, ciascuna categoria di intervistati è abbastanza grande da consentirci di estrapolare informazioni sulla mentalità e sui comportamenti di chi si autoidentifica come leader e come ritardatario.

Terminologia chiave

Poiché questo sondaggio era incentrato sui concetti di sviluppo relativi a cloud e SaaS, gli intervistati dovevano scegliere un termine per descrivere la "distribuzione di soluzioni software su Internet e as a Service, anziché l'installazione e la manutenzione autonome delle stesse". Gli intervistati dovevano scegliere SaaS, cloud o nativo per il cloud. Ciò detto, PTC riconosce che questi tre termini non sono intercambiabili. A tal fine, forniamo le definizioni aggiornate:

Cloud: abbreviazione di cloud computing, cloud si riferisce alla disponibilità e alla distribuzione online a richiesta di vari servizi software, in particolar modo potenza di elaborazione e opzioni di storage. Questi servizi sono accessibili da qualsiasi utente autorizzato ma sono normalmente gestiti e supervisionati da un fornitore di terze parti.

Nativo per il cloud: un'applicazione nativa per il cloud è progettata e sviluppata con la funzionalità di cloud computing come componente principale. Queste applicazioni software vengono eseguite su diversi tipi di cloud, tra cui modelli pubblici, privati e ibridi. Poiché sono sviluppate esclusivamente per il cloud, è raro che esistano degli equivalenti on-premise in grado di offrire un'esperienza completamente identica.

SaaS: il Software as a Service è un modello in abbonamento in cui l'utente acquista ed effettua il rinnovo a vari intervalli (di solito mensilmente o annualmente). In cambio, l'utente riceve un prodotto software con aggiornamenti e manutenzione continui, che si migliora frequentemente e in modo coerente per mantenere diversi standard di sicurezza e facilità di utilizzo.

On-premise: si riferisce solitamente alle applicazioni software che sono installate, manutenute e aggiornate nella stessa posizione fisica in cui vengono utilizzate. Con l'on-premise, l'utente finale detiene la maggior parte della responsabilità in fatto di manutenzione ed efficacia della soluzione.

Prima di passare alle differenze comportamentali tra leader e ritardatari, è importante notare tre differenze di profilo fondamentali che i due gruppi presentano nei loro punti di vista.

La prima è il concetto di controllo. I leader tendono a percepire maggiore controllo della direzione della loro organizzazione. Nel determinare chi possiede l'esclusiva autorità di prendere decisioni importanti sul percorso di trasformazione digitale (DX) di un'organizzazione, il 45% dei leader ha affermato di avere potere in questo senso, rispetto a solo il 28% dei ritardatari. I ritardatari, invece, avevano molte più probabilità (14% contro 5%) di affermare che, nonostante fossero coinvolti nella conversazione, l'autorità finale relativamente a importanti iniziative di DX non rientrava nei loro poteri.

La seconda riguarda il fatto che avere controllo generalmente si traduce nell'avere la proprietà e i proprietari spesso sentono un maggiore senso di orgoglio rispetto a chi fa solo parte di un team (o, detto in bruscamente, chi non ha un ruolo di primo piano). Questo orgoglio potrebbe aver generato un livello superiore di soddisfazione e sicurezza nella direzione dell'organizzazione e alimentato risposte più positive nel corso del sondaggio.

La terza è il fatto che probabilmente il controllo si traduce direttamente in modelli di adozione della tecnologia. I ritardatari semplicemente non sono early adopter della tecnologia. Nessun ritardatario si è identificato come early adopter della tecnologia, ovvero chi opera in un'organizzazione che ha voluto adottare la nuova tecnologia appena uscita, anche se ciò potrebbe aver significato affrontare bug o intralci tecnici. Al contrario, la maggior parte (53%) dei leader ha dichiarato di essere early adopter. Le differenze sono state altrettanto nette all'estremità opposta dello spettro, dove solo il 3% dei leader si è identificato come late adopter mentre il 56% dei ritardatari riteneva che la tecnologia dovesse essere ben consolidata prima di poter essere adottata. Questo fa emergere ancora più chiaramente la distinzione nelle abitudini di adozione della tecnologia e mostra le priorità di ciascun tipo di organizzazione.

Con l'accelerazione del cambiamento, questo netto contrasto sottolinea i pericoli che corrono le organizzazioni qualora aspettino che una tecnologia diventi matura prima di adottarla.

A questo punto non servono dati per sapere che la pandemia da COVID-19 ha scatenato un massiccio passaggio ad abitudini di lavoro ibrido flessibile o remoto per i knowledge worker. Tutti i numerosi studi condotti (compresi i nostri) confermano questo fatto. È altrettanto risaputo che il passaggio al lavoro remoto e flessibile per i knowledge worker era già in corso ed è qui che la questione diventa più interessante.

La pandemia non è stata l'origine dell'allontanamento dall'ufficio. Prima del suo impatto, alcune organizzazioni stavano già sperimentando delle disposizioni flessibili e completamente remote per consentire ai lavoratori di operare nel modo più adatto al loro stile di vita professionale. Sebbene la maggior parte dei leader (60%) richiedesse di lavorare onsite, l'altro 40% consentiva un certo grado di libertà. In contrasto, solo il 19% dei ritardatari aveva lo stesso livello di flessibilità.

Questa differenza, più di qualsiasi altra, potrebbe spiegare la separazione tra leader e ritardatari. I leader adottano la tecnologia più velocemente, tecnologie come il SaaS e le infrastrutture cloud che agevolano il lavoro flessibile e remoto. Di conseguenza, iniziano a sperimentare. La sperimentazione crea una struttura reticolare che è molto più adatta a gestire eventi catastrofici non previsti, come la pandemia da COVID-19.

Pertanto, mentre il resto dei professionisti si dimena per adattarsi alla nuova realtà, questi leader sono in grado di superare la tempesta e perdere meno produttività. La loro proattività crea un vantaggio economico, ma i vantaggi che i leader ottengono da una relazione più lunga con il lavoro flessibile e remoto vanno oltre.

I partecipanti al sondaggio hanno valutato una serie di argomenti relativi alla forza lavoro, come la fidelizzazione dei dipendenti, l'acquisizione dei talenti, la collaborazione, la produttività e l'innovazione e hanno poi valutato se e come le loro policy organizzative riguardanti il lavoro flessibile e remoto avevano generato un impatto positivo. Le differenze erano nette.

I leader, a qualsiasi livello, avevano molte più probabilità di segnalare un impatto positivo rispetto ai ritardatari. Infatti, la maggior parte dei ritardatari riteneva che tutte queste aree avessero subito un impatto negativo dalle loro policy (o dalla loro mancanza) in relazione al lavoro da qualsiasi luogo. Data la crescente carenza di competenze nel settore della produzione, vantaggi come l'acquisizione di talenti e la fidelizzazione dei dipendenti saranno ancora più importanti per un continuo successo rispetto alla concorrenza. Le organizzazioni lente ad adottare soluzioni SaaS saranno in netto svantaggio, poiché la flessibilità di questa tecnologia ha un chiaro valore.

In molti settori, le minuzie di lavoro quotidiane sono in continuo mutamento. Per quanto possa non piacere ad alcuni executive, i knowledge worker stanno intraprendendo, in linea di massima, il percorso verso il lavoro ibrido e remoto e numerosi studi, come l'analisi biennale del Boston College, sostengono i vantaggi positivi sia per il lavoratore sia per il supervisore in questo nuovo ambiente ibrido.

Pertanto, i dipendenti esistenti e potenziali cercano organizzazioni che supportino questo cambiamento, che lo supportino veramente al di là della reazione di riflesso alla pandemia. In PTC, sappiamo che la tecnologia, per quanto straordinaria, è sempre al secondo posto rispetto alla competenza e alla dedizione inestimabili che può offrire un buon dipendente. Le persone fanno la distinzione tra leader e ritardatari e in questo momento i leader conoscono (e hanno scoperto) il valore che si ottiene consentendo ai dipendenti di lavorare da qualsiasi luogo.

Seguendo la tendenza di lavorare da qualsiasi luogo, gli executive sanno che questa realtà non è sempre semplice come appare. Un responsabile non può dire ai dipendenti di rimanere a casa un giorno e aspettarsi che il lavoro proceda come di consueto. Strumenti come Internet e altri canali di comunicazione aiutano molto e possono far girare gli ingranaggi per uno o due giorni, ma serve un'infrastruttura più robusta per assicurare che la produttività non risenta del decentramento del lavoro.

Ovviamente, non si tratta semplicemente di acquistare una nuova e costosa piattaforma software (o più di una) e aspettarsi di ottenere i risultati auspicati. Il software è uno strumento e l'impatto degli strumenti può e deve essere misurato per garantire la massima efficienza. Questa è un'altra area importante in cui si differenziano gli intervistati che si sono autoidentificati come leader e come ritardatari. Mentre il 63% dei leader era almeno fiducioso di poter monitorare in modo efficiente l'utilizzo o il sottoutilizzo di componenti come le funzionalità software, le licenze utente e l'hardware, solo il 33% dei ritardatari era dello stesso avviso.

Senza monitoraggio, è molto difficile conoscere le prestazioni di un prodotto o di una piattaforma internamente. Le organizzazioni che non hanno un chiaro quadro dei loro meccanismi interni non possono prendere decisioni rapide, come le organizzazioni che hanno questa conoscenza, e corrono il rischio associato all'utilizzo di dati incompleti. Il monitoraggio e la scalabilità sono due operazioni aziendali collegate: se non si conoscono le prestazioni di una soluzione, come si può procedere all'espansione del processo o alla riduzione dell'investimento? A tale scopo, abbiamo chiesto agli intervistati quanto fossero fiduciosi della loro capacità di scalare le seguenti operazioni aziendali:

• Scalabilità amministrativa: aumento o diminuzione dell'accesso agli strumenti software per utenti o organizzazioni
• Scalabilità funzionale: adozione o ritiro di una funzionalità software
• Scalabilità geografica: espansione delle operazioni da un'area locale a una regione più vasta oppure riduzione o ritiro delle operazioni da regioni specifiche
• Scalabilità del carico: espansione o riduzione della potenza di elaborazione per assecondare carichi di lavoro più pesanti o più leggeri

La risposta è stata la stessa a ogni livello: i leader si sentono più fiduciosi della loro capacità di scalare. Questo valeva in particolar modo in relazione alla scalabilità funzionale del software, ma ciò non sorprende. Se un'organizzazione non può monitorare l'utilizzo o il sottoutilizzo del software, come può aspettarsi di scalare in modo efficace la soluzione da un progetto pilota a una piattaforma a livello aziendale?

Poiché la natura delle operazioni aziendali oggi è molto legata al software e all'infrastruttura online, non sorprende che molte organizzazioni facciano passi da gigante nel liberare i team IT dalla manutenzione delle operazioni e consentire loro di agevolare la nuova strategia aziendale. È stato chiesto agli intervistati di indicare in modo intuitivo la principale area in cui, secondo loro, opera il gruppo IT. Non sono stati analizzati aspetti specifici di forza lavoro o budget, poiché era nostro interesse ottenere solo una risposta istintiva.

I leader avevano più del doppio delle probabilità dei ritardatari (43% contro 19%) di affermare che l'IT è attivamente coinvolto nella nuova strategia aziendale. Sebbene ciò sia in linea con le conclusioni precedenti, il motivo potrebbe non essere immediatamente chiaro.

La risposta si trova nell'infrastruttura dell'organizzazione. Le soluzioni SaaS e in generale le piattaforme cloud offrono un vantaggio chiave comune: eliminare l'onere della manutenzione per l'utente finale.

Quando le organizzazioni spostano le operazioni dall'infrastruttura on-premise a soluzioni SaaS e cloud, potrebbero non vedere immediatamente i vantaggi finanziari diretti ma, come si suol dire, il tempo è denaro. Consentendo ai professionisti IT di contribuire alla crescita proattiva dell'azienda, anziché limitarsi a mantenere l'operatività dei sistemi, i leader si mettono nella posizione giusta per poter favorire il pieno potenziale della forza lavoro.

Con le innumerevoli notizie sulla diffusione della criminalità informatica e una crescente prevalenza di violazioni dei dati, senza parlare del fatto che il rapido allontanamento dall'ufficio ha solo esacerbato la necessità di una solida policy di sicurezza informatica, non sorprende che la maggior parte degli intervistati, sia leader sia ritardatari, abbia indicato che la sicurezza informatica è una priorità. Ciò detto, c'è una grande differenza tra essere una priorità assoluta ed essere semplicemente una delle cose da fare.

Immaginate di mettere una pila di documenti riservati ed enormi buste di denaro in una cassaforte e dire poi che chiudere la cassaforte è solo una priorità, non la priorità assoluta della giornata. È opportuno notare quanti leader (75%) comprendo che, se l'azienda diventa digitale, la sicurezza dei dati digitali deve essere una priorità assoluta. Solo il 53% dei ritardatari era di questo avviso e per il 6% di loro non era affatto una priorità.

Nella fattispecie, quando è stato chiesto di stimare l'investimento dell'organizzazione nella sicurezza informatica, rispetto ad altre priorità dello stesso livello, i leader avevano molte più probabilità (45% contro 19%) di indicare un investimento superiore. La frequenza e la sofisticatezza dei reati informatici sono in crescita, pertanto è opportuno che le misure di sicurezza informatica aumentino di pari passo. Ricordate che questo investimento non è solo finanziario. Può implicare l'assunzione delle persone giuste o la fornitura ai dipendenti di formazione e strumenti appropriati contro terze parti malevole.

Tutti questi punti di dati dipingono un quadro e, stranamente, si tratta di un quadro già noto. Per molto tempo si è detto che una delle principali differenze tra un responsabile valido e uno scarso non è la retorica ma la capacità di portare a termine. Un cattivo leader impone, mentre un buon leader procede dando l'esempio. Sono state molte le aree in cui leader e ritardatari si trovavano d'accordo, ad esempio l'importanza del lavoro flessibile e remoto. Ciò detto, i dati hanno raccontato un'altra storia, una storia in cui il leader era proattivo mentre il ritardatario seguiva semplicemente la moda.

Queste variazioni nel comportamento svelano un'importante verità: il vecchio modo di fare business, in cui tutti i dati e tutte le informazioni rilevanti venivano archiviati onsite con poche o nessuna eccezione, sta scomparendo, anche in un contesto in cui il ritmo del lavoro aumenta. I leader non si limitano ad affermare che il SaaS e il cloud sono il futuro, ma utilizzano questi strumenti per creare situazioni e possibilità non fattibili con altre tecnologie o vecchie mentalità e tutto questo sta ripagando.

Il passaggio al cloud e al SaaS avrà vantaggi enormi. I ricavi si massimizzano in diversi modi e non derivano esclusivamente dalla creazione di un nuovo prodotto che venderà milioni di unità. Adottando il lavoro flessibile e remoto, i leader possono acquisire nuovi talenti e spendere meno nella fidelizzazione dei dipendenti. Monitorano il software e le licenze degli utenti finali che acquistano, per assicurare che vengano utilizzati in modo corretto ed efficace. Sono nella posizione ideale per poter intensificare le loro iniziative, con un quadro più chiaro di come opera l'organizzazione.

I leader vogliono svincolare le operazioni IT dal semplice mantenimento dello status quo e consentire loro di contribuire a nuove opportunità di business, che molto probabilmente includono una maggiore attenzione alle iniziative di sicurezza informatica. I leader, in sintesi, sono proattivi e questo rimanda a quanto detto inizialmente: sono early adopter, consapevoli del fatto che il panorama tecnologico cambia frequentemente e in modo rapido. Il ripetitivo aggiornamento delle soluzioni software interne non è più un approccio realistico per rimanere competitivi in questo panorama.

In PTC, il cambiamento che ci ha portato a includere e valorizzare le offerte SaaS fa eco a questa consapevolezza. Il mondo cambia velocemente e tutte le tendenze indicano un panorama sempre più digitale. Le organizzazioni che vogliono essere competitive, produttive e sicure non possono più dipendere unicamente da se stesse e nemmeno da soluzioni on-premise vincolate da limitazioni il cui superamento può richiedere un'importante quantità di tempo e denaro. PTC ha identificato i leader come capaci di dettare una tendenza, persone che riconoscono il cambiamento e lo adottano. Il SaaS e il cloud sono il futuro e il loro utilizzo corretto offrirà un grande vantaggio competitivo.