Der Erfolg der digitalen Transformation im Unternehmen steht und fällt mit den Führungskräften

Verfasst von: Catherine Kniker
1/27/2022

Lesezeit: 5 min

In den letzten Jahren haben Unternehmen auf der ganzen Welt die Einführung digitaler Technologien rasch vorangetrieben. Dafür gibt es einen Grund: Untersuchungen zeigen, dass digitale Investitionen, die vor der COVID-19-Pandemie getätigt wurden, es den Unternehmen ermöglicht haben, flexibler zu reagieren, und dass Unternehmen, die noch keine digitale Transformation betreiben, jetzt investieren, um in einer weitgehend digitalen Welt Schritt zu halten. Angetrieben von den sich ändernden Kundenerwartungen, der gestiegenen Nachfrage in der Lieferkette und einer neuen, hybriden Belegschaft orientieren sich zukunftsorientierte Unternehmen an einem "digital first"-Ansatz, um in diesem neuen geschäftlichen und wirtschaftlichen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.

In der Industrie kann die Nutzung digitaler Technologien für Innovationen in der Konstruktion, für eine effiziente Fertigung und für einen erstklassigen Kundenservice den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg für Unternehmen ausmachen. Wir bei PTC betrachten die digitale Transformation als einen geschlossenen Kreislauf zwischen der digitalen und der physischen Welt, der die Art und Weise, wie alles um uns herum entwickelt, hergestellt und gewartet wird, verändert.

Trotz der unzähligen Vorteile, die die Einführung digitaler Technologien mit sich bringt, ist es eine Tatsache, dass groß angelegte digitale Transformationsprogramme nur schwer in Gang zu bringen sind. Eine kürzlich von PTC durchgeführte Umfrage unter 1.500 digitalen Transformationsprojekten hat gezeigt, dass fast die Hälfte keinen positiven ROI erzielen konnte, da häufige Probleme wie die Unzugänglichkeit von Daten und isolierte Systeme den Bemühungen im Wege standen.

Der wohl kritischste Faktor für den Erfolg der digitalen Transformation ist die Abstimmung zwischen den Beteiligten hinsichtlich der Programmvision und der Erwartungen. Erfolgreiche Transformationsprogramme hängen von mehr ab als nur von der digitalen Technologie selbst - sie erfordern eine mutige Führungspersönlichkeit, die bereit ist, einen systemischen Wandel voranzutreiben, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit auf allen Ebenen des Unternehmens zu fördern und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die sich einer echten Transformation verschrieben hat. Unternehmen mit einer Führung, die diese Qualitäten aufweist, haben eine neunmal höhere Wahrscheinlichkeit, bei ihren digitalen Transformationsbemühungen einen größeren Nutzen zu erzielen als Unternehmen, die dies nicht tun.

Lassen Sie uns einige der Gründe erkunden, warum die Führungsebene den Erfolg der digitalen Transformation bestimmt (oder verhindert):

Eine Vision für die digitale Transformation

Die Investitionen in die digitale Transformation bewegen sich in der Regel im siebenstelligen Bereich - Untersuchungen von PTC zeigen, dass die Mehrheit (77%) der Programme mehr als 1 Mio. USD pro Jahr ausgibt, 30% sogar mehr als 5 Mio. USD pro Jahr -, weshalb es von entscheidender Bedeutung ist, die Prioritäten und Erwartungen zu Beginn des Programms zu definieren. Um dies effektiv zu tun, muss die Unternehmensführung klar und eindeutig festlegen, wie sich die Bemühungen um die digitale Transformation in die Gesamtstrategie des Unternehmens einfügen. Ebenso wichtig ist es, dass die Führungskräfte eine Vision dafür entwickeln, was die digitale Transformation dem Unternehmen in Zukunft ermöglichen wird.

Für einige Unternehmen ist es ein neues Geschäftsmodell, für andere eine effizientere Art, Geschäfte zu machen oder neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen, die das Wachstum des Unternehmens vorantreiben. Die digitale Transformation wirkt sich also entweder massiv auf den Umsatz aus, also auf das Unternehmenswachstum, oder sie wirkt sich stark auf den Gewinn aus, indem sie durch bessere Automatisierung oder einen nahtloseren Digital Thread in der gesamten Wertschöpfungskette enorme Kosten einspart.

Die Herausforderung besteht jedoch darin, dass selbst die am klarsten definierte Vision manchmal in der Umsetzung verloren geht - vor allem, wenn, wie es meistens der Fall ist, mehrere Geschäftsbereiche an den Umgestaltungsmaßnahmen beteiligt sind. Um das zu überwinden, was oft zu einem komplizierten Pokerspiel wird, muss die Unternehmensleitung die Beteiligten durch einen Führungsausschuss zur Mitverantwortung verpflichten. Der Ausschuss soll die strategischen Ziele und die Vision des Programms beschreiben und die Meilensteine auf dem Weg dorthin dokumentieren. Parallel dazu sollten Unternehmen in Erwägung ziehen, einen "Executive Sponsor" des Ausschusses zu benennen, eine Person, die dafür verantwortlich ist, festzulegen, wer mit welchen Aufgaben betraut wird, und die Prioritäten zu setzen (oder neu zu setzen, je nachdem, wie sich das Programm entwickelt), worauf sich die Bemühungen konzentrieren sollen. Es ist dieses System der geschlossenen Feedbackschleife, das den Gesamterfolg des Programms fördert.

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern

Ein Führungsausschuss der Geschäftsleitung ist entscheidend für die Festlegung (und Umsetzung) der Vision für die digitale Transformation im gesamten Unternehmen. Aber die Welt ist nicht statisch - das Geschäft ändert sich, und da sich die digitale Transformation oft über Jahre hinzieht, können sich auch die Prioritäten des Unternehmens ändern. Die oberste Führungsebene hat den ganzheitlichsten Blick auf die sich ändernden Unternehmensprioritäten, was ihre Rolle bei der Leitung (oder Neuausrichtung) der Initiative zur digitalen Transformation unabdingbar macht.

Das Wichtigste bei allen Bemühungen um die digitale Transformation ist, dass die Führungsebene grundlegende Änderungen an der Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, vorantreibt. Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte ein umfassendes Verständnis für die Möglichkeiten haben, die sich durch eine stärkere funktionsübergreifende Zusammenarbeit ergeben, und dass sie sich für die notwendigen Änderungen der Abteilungs- und Funktionsgrenzen einsetzen.

Der Grund dafür ist einfach: Die Möglichkeiten, die den größten potenziellen Wert für die digitale Transformation bieten, sind oft diejenigen, bei denen Informationen und Zusammenarbeit organisatorische Silos überspannen. Zum Beispiel die Nutzung von Qualitätsdaten, die von einer Außendienstorganisation generiert werden, um Designentscheidungen in der Produktentwicklung zu treffen. Die Überbrückung von Silos mit neuen Arbeitsabläufen führt jedoch unweigerlich zu einer Überschneidung unterschiedlicher Prioritäten, Erwartungen und Hürden. Jede neue Möglichkeit stellt den Status quo dieser abteilungsübergreifenden Dynamik in Frage.

Führungskräfte sind dafür verantwortlich, diese Beziehungen neu zu kalibrieren, indem sie neue gemeinsame Prioritäten und Erwartungen definieren und die Grenzen von Silosystemen neu festlegen, indem sie sie entweder verwischen, neu ziehen oder beseitigen. Auf diese Weise fördern die Führungskräfte die organisationsübergreifende Kommunikation, damit die von einer Abteilung generierten Informationen von allen genutzt werden können.

Dieses Engagement der Führungsebene ist für abteilungsübergreifende Projekte unerlässlich, bei denen es sehr oder äußerst schwierig sein kann, die Zusammenarbeit voranzutreiben, den Gesamterfolg zu messen oder auch nur gültige Erfolgskriterien festzulegen. Umgekehrt fehlt den isolierten Initiativen zur digitalen Transformation ohne diese Führungskräfte die notwendige politische Macht, um abteilungsübergreifende Hürden zu überwinden. Infolgedessen können diese Programme weit über den ursprünglichen Zeitplan hinausgehen, mehr Ressourcen verbrauchen und den ROI verzögern.

Kulturellen Wandel herbeiführen

Selbst mit einer soliden Führung, funktionsübergreifender Zusammenarbeit und erstklassiger Technologie wird ein digitales Transformationsprojekt nicht erfolgreich sein, wenn es nicht von der Unternehmenskultur angenommen wird. In diesem Sinne ist jede digitale Transformation mit einer bedeutenden Change-Management-Komponente verbunden - mit anderen Worten: Wie verändern sich bestehende Prozesse und Rollen als Folge der Initiative?

Auch hier spielt die oberste Führungsebene eine zentrale Rolle, indem sie den Wandel vorbereitet, ihn durchführt und sicherstellt, dass er funktioniert. Dies erfordert eine Abstimmung zwischen der Vision der Führung für die Initiative und dem Engagement der Mitarbeiter für die Umsetzung dieser Vision. Diese Art von Engagement zu fördern, ist jedoch oft leichter gesagt als getan, da es von der Bereitschaft aller Mitarbeiter abhängt, Prozesse, Verhaltensweisen und/oder Rollen zu ändern. Tatsächlich ist das Versäumnis, in diese Art von Change-Management-Initiative zu investieren, häufig einer der Punkte, an denen Programme zur digitalen Transformation scheitern - wenn die Menschen, die die digitale Transformation umsetzen müssen, sie nicht annehmen, spielt es keine Rolle, wie robust die Technologie ist.

Unternehmen, die den kulturellen Wandel mit dem größten Erfolg angehen, sind diejenigen, die durch einen Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz das Gefühl der Projektverantwortung auf jeder Ebene in ihrem Unternehmen wecken. Untersuchungen von PTC zeigen, dass Unternehmen, die einen kombinierten Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz für ihre Initiativen zur digitalen Transformation verfolgen, ihre finanziellen Erwartungen mit zwei- bis dreimal höherer Wahrscheinlichkeit übertreffen als Unternehmen, die dies nicht tun.

Bei einem Top-Down-Ansatz richtet die Unternehmensleitung die Transformationsinitiativen an den langfristigen strategischen Zielen des Unternehmens aus - dies ist eine notwendige Komponente für die Bewertung des Erreichten anhand der langfristigen Bedürfnisse des Unternehmens. Bei einem Bottom-up-Ansatz hingegen werden wertvolle Anwendungsfälle auf Abteilungsebene identifiziert, die Eigenverantwortung der einzelnen Abteilungen gestärkt und die für diese Funktionen wichtigsten KPIs verbessert.

Die Herausforderung besteht jedoch darin, diese beiden unterschiedlichen Ansätze miteinander in Einklang zu bringen, und hier kommt wieder der Lenkungsausschuss der Geschäftsführung ins Spiel. Durch die Bildung einer Gruppe von Interessenvertretern aus dem gesamten Unternehmen, die für die Projektdurchführung und den anhaltenden Erfolg verantwortlich sind, sorgt der Lenkungsausschuss für eine kontinuierliche Projektverantwortung über alle Funktionen hinweg und stellt sicher, dass jede Gruppe innerhalb der Richtlinien und Best Practices des gesamten Unternehmens arbeitet und neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen den Interessenvertretern identifiziert.

Fazit

In dem sich ständig wandelnden, hart umkämpften Markt von heute sind Investitionen in die digitale Transformation von größter Bedeutung: IDC-Untersuchungen zeigen, dass zum ersten Mal die Mehrheit der Unternehmen eine unternehmensweite Strategie für die digitale Transformation entwickelt hat. Unternehmen, die mit der digitalen Transformation am erfolgreichsten sind, haben verstanden, dass eine echte Transformation eine mutige Führung erfordert, um den Wandel einzuleiten und die Zusammenarbeit auf allen Ebenen des Unternehmens zu fördern. Nur dann kann die Einführung digitaler Technologien die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, verändern.

3 Säulen für den Erfolg der digitalen Transformation

In diesem datenbasierten Bericht finden Sie die Schlüssel zur Erschließung des Wertes der digitalen Transformation. Mehr erfahren
Tags: Augmented Reality Industrial Internet of Things Digitale Transformation

Der Autor

Catherine Kniker Catherine ist EVP und Chief Strategy Officer bei PTC und verantwortlich für die Überwachung der wichtigsten strategischen Funktionen, einschließlich Unternehmensstrategie, Fusionen und Übernahmen sowie Corporate Marketing. In dieser Funktion bringt sie ihren ausgeprägten Geschäftssinn, ihr hervorragendes Systemdenken und ihre technologische Kompetenz ein.

Catherine kam 2016 zu PTC und war zunächst Chief Revenue Officer für die schnell wachsenden IoT- und AR-Geschäftsbereiche des Unternehmens und leitete dann die strategischen globalen Allianzen von PTC, darunter die mit Microsoft, Rockwell Automation, Ansys, globalen Systemintegratoren sowie Software- und Hardware-Technologieunternehmen. Ab 2019 leitete sie auch unser Mergers & Acquisitions-Team und war federführend bei der Übernahme von Arena Solutions - der größten Akquisition in der Geschichte von PTC.

Bevor sie zu PTC kam, hatte Catherine erfolgreich zahlreiche Führungspositionen in den Bereichen Strategie, Unternehmensentwicklung und Go-to-Market inne. Sie war Chief Channel Officer & VP bei Constant Contact, Inhaberin und Präsidentin der CHB Group, SVP of Corporate Development & Marketing bei Candela Corporation und SVP Marketing, Enterprise Services bei Level 3 Communications.

Catherine erwarb einen M.B.A. in Marketing an der University of Massachusetts Lowell und einen B.S. in Computersystemen an der University of Limerick in Irland.