L’approche au développement de produits Agile : ce que les leaders font différemment

À mesure que le rythme de l’innovation s’est accéléré, une foule de nouveaux termes sont apparus pour désigner des concepts décrivant des solutions et des processus avancés.

Ainsi, des termes tels que « jumeau numérique », « informatique en périphérie » et « apprentissage automatique » sont désormais courants dans le secteur de la fabrication. Il y a encore 10 ans, beaucoup de gens ignoraient ces concepts. Dans le domaine du développement de produits, Agile a atteint ce point de basculement. En effet, dans 10 ans ce sera probablement le processus de travail dominant pour les concepteurs de produits et les ingénieurs. Par « agile », il ne faut cependant pas entendre rapide ou flexible. Agile est en fait une approche adaptative et collaborative de la gestion de projet.

Au cours des deux dernières décennies, les professionnels du développement de logiciels ont adopté Agile comme une meilleure méthode de travail. C’est aujourd’hui la méthodologie la plus courante pour améliorer la mise sur le marché des logiciels. Pour ce qui est de la création des produits physiques, l’adoption de Agile pour le développement de produits n’en est par contre qu’à ses débuts.

Dans 10 ans, il est peu probable qu'un professionnel du matériel informatique ne connaisse pas la méthode Agile. Mais pour l’instant, un fossé existe, entraînant une différence concurrentielle tangible entre, d'une part, ceux qui souhaitent adopter le développement de produits Agile et le déployer si nécessaire et, d'autre part, ceux qui sont encore réticents à l’égard de cette méthodologie.

Dans ce livre blanc, nous examinerons les différentes attitudes à l'égard du développement de produits Agile entre, d'une part, ceux qui s'identifient comme des leaders du secteur et, d'autre part, les retardataires. Les données montrent que non seulement les leaders adoptent davantage de pratiques Agile, mais qu’ils adoptent également une approche proactive dans la manière dont ils exploitent la technologie, et qu'ils en tirent parti.

• Le développement de produits Agile est de plus en plus courant pour les produits physiques/matériels, et pas seulement pour les logiciels. Les leaders sont plus susceptibles que les retardataires d’avoir entièrement mis en œuvre des processus Agile.
• Les principes Agile s’alignent sur les initiatives de transformation digitale telles que l’utilisation d’outils basés sur le cloud et de produits SaaS. Les leaders sont plus susceptibles d’adopter de manière proactive de nouvelles technologies permettant d’acquérir des fonctionnalités Agile.
• Les leaders sont plus enclins à utiliser les technologies d’automatisation et de capture de données au cours des phases de développement des produits. Cette transparence permet de mesurer l’impact de Agile sur la productivité.
• Les leaders manifestent une plus grande confiance dans l’application des méthodologies Agile à la création de produits physiques. Les retardataires quant à eux sont plus hésitants, peut-être parce qu'ils ne comprennent pas pleinement les avantages de Agile.
• Les leaders rencontrent moins de réticences internes à adopter Agile. Les retardataires, par contre, se heurtent à davantage d’obstacles, qui empêchent souvent l’adoption. Un esprit ouvert dans l’ensemble de l’organisation est donc essentiel.
• Agile ne nécessite pas d’investissement majeur à l’avance. Le fait de commencer à petite échelle, par exemple en utilisant des outils de collaboration pour les réunions quotidiennes, permet de rapprocher les organisations des processus Agile.

En juillet 2023, PTC a mené une enquête pour évaluer l’état général du marché en matière d’adoption du développement de produits Agile, en mettant l’accent sur les difficultés potentielles et les caractéristiques des organisations concernées, et pour identifier les caractéristiques, le cas échéant, qui ont permis à certaines organisations d’exceller dans l’adoption des méthodologies de développement de produits Agile alors que d'autres organisations peinaient.

Exactement 105 participants d’Amérique du Nord et d’Europe ont ainsi été interrogés. Ils sont issus de secteurs divers tels que l’électronique et les hautes technologies, l’automobile, les appareils médicaux et les sciences de la vie, l’industrie et l’aérospatiale.

Tous sont des décideurs (responsables ou niveau supérieur), le segment le plus important (33 %) étant celui des directeurs principaux ou exécutifs. Ensuite viennent les cadres supérieurs (20 %), les gestionnaires (17 %), les vice-présidents ou vice-présidents adjoints (14 %), les cadres de direction (10 %) et les vice-présidents exécutifs ou principaux (6 %).

Étant donné que le développement de produits Agile élargit ses applications potentielles, les participants à l'enquête reflètent cette diversité et comprennent des individus axés sur le matériel, les logiciels et des personnes simplement axées sur l’aspect commercial. En les incluant, nous espérons mieux mesurer et représenter l’utilisation réelle du développement de produits Agile au sein d’une organisation.

Pour ce livre blanc, nous nous concentrons sur les personnes interrogées qui se sont identifiées soit comme des leaders du secteur, soit comme des retardataires. La question suivante leur a été posée : « En matière de développement de produits physiques, pensez-vous que votre entreprise est en avance ou en retard sur la concurrence lorsqu’il s’agit d’exploiter les dernières technologies et solutions ? » Deux groupes ont donc émergé : 46 % se sont identifiés comme étant en avance et 54 % comme étant en retard.

Le développement de produits Agile consiste davantage à accroître l’efficacité du processus et à produire des résultats de qualité qu’à accélérer le processus. Chez PTC, nous définissons la méthode Agile (dans le contexte du développement de produits Agile) comme l’application d’une méthodologie de développement logiciel à un processus de fabrication physique. Concrètement, utiliser le développement de produits Agile c'est rendre le matériel identique au logiciel.

Les principes du développement de produits Agile ont été initialement conçus pour le développement de logiciels. Le Manifeste Agile est le premier document qui fixe les concepts de base et les grandes lignes du cadre de travail. Il a été créé par et pour les développeurs de logiciels cherchant à produire de la valeur avec plus de cohérence et de rapidité. Mais aucun des 12 principes d’Agile (ou ses quatre valeurs fondamentales) ne se limite au logiciel. En effet, ils sont adaptables et sont en train d'être adaptés avec succès pour refléter les réalités de la création de produits physiques.

Par exemple, le cycle de sprint (qui se trouve au cœur de la plupart des processus organisationnels Agile) peut passer de la livraison d’un produit fonctionnel toutes les quelques semaines (un objectif irréaliste pour le matériel) à la simple fourniture d’une valeur ou d’un résultat mesurables.

La flexibilité de l’application du développement de produits Agile – et la confusion sur la terminologie (agile vs. Agile) – a induit de nombreuses organisations à conclure prématurément qu’elles avaient adopté des processus et des méthodologies Agile, sans toutefois s'être pleinement engagées ou, surtout, sans avoir concrétisé aucun de leurs avantages, tels qu'une efficacité, une adaptabilité et une satisfaction des clients accrues, une livraison rapide et prévisible et une meilleure gestion des risques.

Pourquoi choisir Agile maintenant ?

Lorsqu’on leur a posé la question, 58 % des personnes interrogées ont déclaré utiliser des processus Agile pour développer des produits physiques plutôt que le modèle en cascade traditionnel. Il est intéressant de noter que cette statistique était la même pour les leaders et les retardataires. Ce résultat remet en question l’idée selon laquelle le développement de produits Agile apporte un avantage concurrentiel perceptible. Cependant, tout le monde parle-t-il de la même méthode Agile ?

Il n'y a pas besoin d'éplucher les données des participants pour relever les premiers signes potentiels d’incohérences. Bien que les processus matériels et logiciels puissent différer, et même si les deux peuvent toujours être considérés comme fondamentalement Agile, les leaders et les retardataires ont produit des résultats très différents lorsqu’on leur a demandé si des problèmes résultaient de processus de développement différents pour le matériel et les logiciels :

Ces résultats vont à l’encontre de l’une des valeurs fondamentales de la méthode Agile : les individus et leurs interactions au lieu des processus et des outils. Dans un environnement véritablement Agile, les collaborateurs s’efforcent d’assurer une livraison des produits dans les délais impartis pouvant être répétée de manière durable, même si cela leur impose d'abandonner intégralement les processus traditionnels ou d'outrepasser des limites précédemment fixées. Le fait que les retardataires rencontrent encore fréquemment des problèmes suite à des différences de processus suggère qu’ils ne sont pas aussi Agile qu’ils le prétendent.

D’autres données examinent cette nuance. PTC a demandé aux personnes interrogées de choisir l’option qui décrit le mieux l’état d’adoption/d'implémentation des processus de développement de produits Agile pour les produits physiques :

Agile est amélioré par la technologie, et les organisations qui l’adoptent de manière proactive sont davantage en mesure de comprendre rapidement quand il est nécessaire, puis de le déployer plus rapidement. Près de la moitié des leaders (48 %) étaient convaincus de pouvoir implémenter un processus de développement Agile en deux ans, contre seulement 29 % des retardataires.

Les leaders sont ainsi plus investis, plus proactifs en matière de technologie et plus disposés à accepter le changement qui contribue à la réussite du développement de produits Agile.

Devenir véritablement Agile peut être un processus difficile. Il ne suffit pas d’appuyer sur un interrupteur, et une simple déclaration ou même l’achat d’un nouveau logiciel ne sont pas une preuve en soi de sa mise en œuvre. Il n’existe aucune solution sur le marché, de PTC ou d’un autre fournisseur, qui rende une entreprise intrinsèquement Agile.

Toutefois, les principes et les valeurs Agile sont davantage soutenus naturellement par l’adoption de solutions cloud native et de produits SaaS. Par exemple, les solutions qui fonctionnent dans le Cloud peuvent être accédées n’importe où par les utilisateurs autorisés, en plus d’évoluer plus facilement que les solutions sur site.

Étant donné que la collaboration et la communication en temps réel sont le propre du développement de produits Agile, les organisations bénéficient de l’utilisation d’outils logiciels qui ne sont pas limités par l’emplacement des employés.

Par ailleurs, les anciens jeux d’outils peuvent entraver les processus Agile. C'est notamment le cas des applications installées localement qui, par nature, gardent les fichiers cloisonnés sur les ordinateurs locaux des concepteurs de produits. La collaboration devient une activité forcée, nécessitant le déplacement et la copie des fichiers.

Voyons les réponses : Près de la moitié des leaders (48 %) ont déclaré préférer les technologies innovantes, contre seulement 27 % des retardataires. Exactement 17 % des leaders ont déclaré vouloir être à la pointe de la technologie, contre seulement 2 % des retardataires. Cela fait une différence significative lorsque l'on veut comprendre le degré de préparation de chacun de ces groupes dans la mise en œuvre effective de Agile.

La méthode Agile s’inscrit dans une transformation digitale plus large

Agile est également centrée sur la transparence et la réduction des risques. Les processus de développement de produits Agile permettent généralement aux utilisateurs autorisés d’avoir une vue d’ensemble rapide du processus du projet, ce qui donne une visibilité immédiate sur tout obstacle. Capturer ces processus s'avère crucial pour pouvoir les observer avec plus de précision, et les données montrent que les leaders sont systématiquement plus susceptibles d’utiliser des technologies de transformation digitale qui facilitent mieux la capture des données (voir le tableau pour les comparaisons).

Ces technologies, ainsi que d’autres initiatives de transformation digitale, donnent aux organisations les bases nécessaires pour mieux utiliser les stratégies de développement de produits Agile. Avant de pouvoir améliorer un processus, il faut le comprendre et le documenter.

D’un point de vue pratique, l’automatisation permet non seulement de documenter un processus, mais aussi d’améliorer la rapidité et la cohérence avec lesquelles la valeur peut être délivrée.

Les leaders étaient beaucoup plus susceptibles que les retardataires d’utiliser l’automatisation lors du développement physique de produits, indépendamment de la phase en question. Les différences étaient particulièrement prononcées pendant le déploiement (31 % contre 18 %) et les tests (29 % contre 16 %).

De plus, seuls les leaders (13 %) ont déclaré avoir utilisé l’automatisation pendant les phases d’idéation et de planification. Étant donné que le développement de produits Agile commence ici, il est peu probable que les retardataires tirent pleinement parti du développement de produits Agile, puisqu’aucun d’entre eux n’a appliqué de procédures d’automatisation à ce stade.

Agile n’est pas une solution miracle pour résoudre tous les problèmes ou améliorer automatiquement toutes les situations. En effet, il existe de nombreuses variables dans l’entreprise, et toutes les organisations ne sont pas confrontées aux mêmes défis ou réglementations.

En tant que stratégie de développement de produits, cependant, Agile est avant tout flexible. Cela signifie que les organisations peuvent appliquer les méthodologies Agile à une large gamme de projets, y compris la conception et la création de produits physiques, à condition d'avoir confiance dans leur mise en œuvre.

Les leaders se sont distingués dans cette catégorie en exprimant cette confiance : 35 % d'entre eux ont en effet déclaré qu’ils étaient au moins très susceptibles d’envisager des méthodologies Agile pour la création de leurs produits physiques, contre seulement 8 % des retardataires. S’il est vrai que les retardataires étaient significativement plus susceptibles de répondre « assez probable » (64 % contre 30 % des leaders), nous considérons cela comme une preuve d’hésitation et non de confiance.

La confiance exprimée dans les réponses des leaders contraste fortement avec l’incertitude des retardataires. Si 58 % des retardataires étaient vraiment Agile, pourquoi étaient-ils 64 % à déclarer être moyennement enclins à déclarer qu’ils l’utiliseraient dans le développement physique ? En se montrant plus fermes dans leurs choix, nous considérons que les leaders ont une meilleure compréhension d’Agile et de leurs processus et savent quand Agile est la bonne solution.

La mise en œuvre du développement de produits Agile va au-delà d’une mise à niveau technologique ; elle représente un changement complet dans la politique des processus, réorientant les priorités, les obligations et les attentes des employés.

L’engagement de la direction s'avère crucial pour une mise en œuvre réussie. Les employés devront être formés et habilités à poursuivre le développement de produits Agile. Certains défis, tels que le changement dans les complexités de gestion, sont attendus.

Ce à quoi on ne s’attend pas toujours, et qui est un diviseur clair entre les leaders et les retardataires, c’est la réticence interne. Nos données indiquent un écart énorme (une différence de 32 points) entre les leaders et les retardataires lorsqu'il est question de savoir s’ils ont rencontré ou s’attendent à rencontrer des réticences internes lors de l’adoption de pratiques de développement de produits Agile. Cet aspect est essentiel, car les réticences internes bloquent souvent le processus d’adoption avant même qu’il ne puisse commencer.

Les retardataires sont confrontés à des obstacles internes notables que les leaders ne rencontrent tout simplement pas à la même échelle. Bien qu’il n’y ait rien de mal à être prudent, trop hésiter comporte également ses propres dangers. En effet, on risque de rester en arrière tant sur le plan technologique que par rapport aux organisations qui utilisent des méthodes de processus supérieures pour fournir des produits de qualité avec plus de constance.

Agile est améliorée par la technologie, mais elle n’est pas nécessairement limitée par celle-ci. Les entreprises peuvent expérimenter le développement de produits Agile à un coût d’investissement relativement faible. Une chose aussi simple qu’utiliser Microsoft Teams ou Zoom pour les réunions d’équipe quotidiennes permet de rapprocher un processus de la méthode Agile, et il est très peu probable qu’une entreprise doivent s'endetter pour y parvenir.

Le passage à la méthode Agile ne se fait pas du jour au lendemain : les entreprises doivent commencer petit à petit, mesurer les progrès et évoluer graduellement tel que nécessaire.

Cela dit, une organisation doit être prête à commencer. Les leaders ont clairement commencé à s'orienter sérieusement vers un développement de produits Agile au-delà du simple logiciel, tandis que les retardataires risquent d'accumuler encore plus de pertes en raison de leurs hésitations et de leurs réticences. Le développement de produits Agile a le potentiel de libérer de nouvelles idées, d’améliorer la transparence et d’optimiser les processus. Commencez à trouver des moyens d’intégrer davantage de processus Agile dans votre développement de produits, cela ne vous apportera que des bénéfices à long terme.