Basé sur la traduction d'un texte en anglais

La transformation numérique et l'industrie 4.0 (I4.0) font partie des priorités absolues pour les fabricants comme en témoignent les investissements massifs qu’ils y consacrent. Toutefois leurs projets sont souvent pénalisés par deux facteurs : le purgatoire des projets pilotes et le purgatoire du déploiement à grande échelle. 

Le purgatoire des projets pilotes se produit lorsque les projets numériques s'arrêtent au stade du POC et ne sont jamais industrialisés. Ces projets avortés sont souvent liés à la stratégie mise en place par les industriels qui privilégient une approche orientée sur la technologie plutôt que sur la création de valeur business, et/ou poursuivent trop de projets simultanément.

Le purgatoire du déploiement à grande échelle est un phénomène récent de l’ère digitale. Il apparaît lorsque les tentatives pour étendre les initiatives dédiées à l’industrie 4.0 à plus grande échelle échouent, ou lorsque les déploiements ne sont pas réalisés de manière optimale et en temps voulu. Ces écueils peuvent à la fois freiner l'élan du projet et l’implication des dirigeants.

Pour contourner ces difficultés et déployer leurs projets de transformation digitale rapidement, les fabricants peuvent adopter cinq mesures pratiques :

1. Identifier le potentiel de création de valeur qui doit s’inscrire dans la stratégie business 
2. Définir une feuille de route pour orchestrer l'organisation, les personnes, les processus et les technologies
3. Démontrer la valeur d’usage
4. Faciliter le déploiement à l’échelle en planifiant les étapes regroupées par phase.
5. Mettre en place une gouvernance pour assurer la réussite des projets en cours et à venir 

Le cas de l’entreprise ACME Corporation

ACME Corporation enregistre un chiffre d’affaires de 5 milliards de dollars. Elle possède 30 usines dont les coûts d'exploitation annuels s'élèvent à 3 milliards de dollars (100 millions de dollars par usine). Ses dirigeants aspirent à mettre en œuvre et déployer des projets « industrie 4.0 » à grande échelle afin d’en tirer un avantage concurrentiel et d'en mesurer les bénéfices, notamment en termes de réduction des coûts. Un gain d’efficacité de 20% dans les sites et lignes de production pourrait générer une économie de 200 millions de dollars sur les coûts d’exploitation.

 L’entreprise décide alors d’appliquer les cinq étapes pour mener à bien ce projet ambitieux.

Identifier le potentiel de création de valeur et prioriser les initiatives de transformation numérique

ACME Corporation oriente sa stratégie autour de l'optimisation de sa capacité de production et aspire à faire passer le taux d’efficacité de chaque usine de +50% à +60%. Pour y parvenir, l’entreprise s’attache à réduire les temps d'arrêt et améliorer le rendement des équipements et la productivité de la main-d'œuvre. Elle est séduite par les perspectives qu'une démarche de transformation numérique pourrait ouvrir dans ses usines et sélectionne huit cas d’application potentiels qui lui semble les plus pertinents. Pour chacun d’entre eux, l'entreprise identifie le potentiel de création de valeur et le délai nécessaire à la bonne réalisation de chaque projet.

ACME Corporation se focalise alors sur le suivi de la production en temps réel en collectant des informations fiables et exploitables en vue d’améliorer l'efficacité des opérations, d’augmenter le rendement, de réduire les stocks et les temps d'arrêt. Ce cas d’application a généré une amélioration du TRS (Taux de Rendement Synthétique) jusqu'à 190% sur le site pilote et s’est révélé une rapide réussite compte tenu de la maturité numérique de l’entreprise.  

L'entreprise s’est concentrée au départ sur les lignes de production les plus perturbées par des goulots d’étranglement qui impactent la performance industrielle.

En donnant la priorité au monitoring des performances en temps réel sur les lignes de production cibles (A, F et I) dans un site clé puis sur les lignes E, C et G, l’entreprise dispose d'un cas d’école sur lequel s’appuyer pour réussir son projet de déploiement sur 30 usines en 36 mois.

Mettre en place la bonne équipe

Le projet est porté par une équipe pluridisciplinaire, impliquant les dirigeants de l’entreprise. Véritable vivier de compétences, elle rassemble des profils OT et IT, comme les directeurs d'usine et le DSI. Pilotée par un responsable de la transformation numérique, elle intègre également le CEO de l’entreprise. Tous partent du constat suivant : les entreprises qui incluent les parties prenantes OT dans leur équipe de transformation numérique ont cinq fois plus de chances de réussir. Le projet est également nourri par un riche écosystème externe. L’équipe documente constamment le projet ; elle se base sur un guide des bonnes pratiques pour la mise en œuvre du suivi de la production en temps réel et évalue l’état d’avancement et la performance du projet via des KPI.

Démontrer la valeur d’usage avant de définir le projet et les bénéfices attendus

En général, la réussite d’un premier déploiement permet de confirmer la pertinence d’un projet et la valeur business escomptée. ACME Corporation souhaitait que le niveau d’efficacité des processus passe de 50 % à 60 % grâce au premier déploiement 4.0. Une évaluation a révélé que ce niveau d’efficacité avait atteint 59 % !
Un système de connectivité industrielle obsolète a empêché l’entreprise d’atteindre l’objectif de 60%. Elle a toutefois réalisé 6 millions de dollars d'économies sur les coûts opérationnels dans le site test, et a ainsi estimé à 180 millions de dollars les économies réalisées au total, sur les 30 sites de l'entreprise.

Faciliter le déploiement à l’échelle en adoptant les meilleures pratiques I4.0 et les technologies émergentes 

Le potentiel de création de valeur ainsi démontrée, ACME Corporation peut justifier la mise en place d'un contrôle des performances en temps réel dans toutes les usines, en suivant un modèle de déploiement en Sprint agile. L'adoption de méthodes agiles et de processus de développement itératifs au sein d'équipes interdisciplinaires facilite le déploiement à l’échelle sur plusieurs sites simultanément, Seuls 27 % des fabricants optent pour ces approches agiles. Pourtant, les projets agiles sont 28 % plus fructueux que ceux menés en séquence.

La mise en place d'une infrastructure informatique s’impose pour soutenir cette mise à l'échelle. Celle-ci inclut le recours aux technologies émergentes telles que le cloud en tant que modèle d’exploitation de plus en plus prédominant, et les plateformes d’IoT industriel en tant que cadre flexible pour gérer les applications sur plusieurs sites.

ACME Corporation déploie son projet de suivi de la production en temps réel sur l'ensemble de ses 30 usines en plusieurs vagues de un à trois mois, sur deux à quatre sites en parallèle.  

Mettre en place une gouvernance pour assurer le succès des projets en cours et à venir 

L’entreprise continue de développer et d'étendre son programme via un comité de pilotage I4.0 qui définit les tâches prioritaires, les nouveaux cas d'application et les projets. La formalisation d'un processus et d'un modèle de gouvernance reproductibles est essentielle pour favoriser la croissance et la rapidité de la mise à l'échelle dans les environnements industriels. Avec de multiples déploiements parallèles sur différents sites, une telle gouvernance permet de gérer efficacement les parties prenantes internes et externes et de s'adapter aux vents contraires et inopinés du marché.

Mettre en place les cinq étapes de l'I4.0

Toutes les entreprises ne se trouvent pas au même stade dans leur parcours de transformation numérique et expriment des besoins spécifiques. Cette approche en 5 étapes sera appliquée en fonction de la situation propre à l’entreprise et lui sera profitable quel que soit son état d’avancement sur le sujet. 

Howard Heppelmann, directeur général des opérations connectées chez PTC, explique comment appréhender au mieux ces bonnes pratiques pour le déploiement à l’échelle :
« Cette approche identifie les défis I4.0 que les entreprises doivent relever pour réussir leur projet de transformation numérique et en tirer le meilleur parti. Les éléments clés de réussite ont été définis sur la base des retours d’expérience et des besoins exprimés par l’ensemble de notre écosystème : clients industriels, grandes sociétés de conseil en gestion et intégrateurs systèmes mondiaux. Les entreprises qui viennent d’initier leur transformation doivent marquer une pause nécessaire à une réflexion de fond afin d’inscrire la création de valeur et le potentiel de transformation au cœur de leur projet, tout en gardant à l’esprit l’objectif de rentabilité de 2 à 3 ans. »

Des exemples réels de parcours numériques plus matures, tels que fournis par les entreprises Carlsberg, Pfizer, Pactiv et Safran Aircraft Engines, sont source d'inspiration. Découvrez dès aujourd'hui comment mettre en œuvre ce cadre dans votre programme I4.0 et de transformation numérique :