工业数字化转型现状

全世界的公司都经历了一个前所未有、出乎预料的 2020 年。新冠肺炎疫情以及相应的经济不确定性暴露出诸多企业短板，让许多企业不得不反思过去、当前和未来的战略。

在这种混乱之中，不变的是数字技术的应用继续增加。IDC 指出，全球在 2020 年为这些计划支出的数字化转型 (DX) 技术和服务成本达到 1.3 万亿美元。

我们对工业企业的全球调查也支持这一观点，这些公司中有 92% 已踏上 数字化转型之旅。但是，我们的分析表明，数字化转型战略中有一些重要的差别，根据成熟度可分为三个不同的阶段：计划、试点和推广。在每个阶段，对可实现价值的看法是不断发展的，首先是理解价值所在（计划），然后是证明价值存在或可实现（试点），最后是在整个组织中扩大价值（推广）。

处于不同阶段的公司有不同的需求、项目优先事项和潜在盲点。在本报告中，我们不但提供了数据驱动的见解和全球调查的重要结论，还补充了基于案例研究对每个阶段提出的建议。我们总结出了一个框架，工业组织可利用此框架为基准，评估它们在 数字化转型之旅中所处的阶段以及它们的优先事项与市场之间的对比情况。

PTC 每年会调查工业公司中的超过 360 名全球高级主管，以确定他们的数字化转型现状。调查受访者在各自的公司中承担着数字化转型决策者和影响者角色。这些数字化转型领导者代表各地区和组织职能部门中的一众离散和过程制造商。
 

重要结论 1：每年在数字化转型上的投资达一百万（或更多）美元

大部分 (77%) 数字化转型计划每年支出超过 1 百万美元，30% 的每年支出超过 5 百万美元。大公司（收入超过 10 亿美元）的数字化转型方面的预算相当大；近 50% 每年在数字化转型项目上的支出超过 5 百万美元。

工业产品（重型设备、机械）和其他离散型制造商（医疗设备、耐用品、服装）中数字化转型计划的支出超过 1 百万（分别为 83% 和 84%）和 5 百万（分别为 36% 和 34%）的调查受访者数量最多。

重要结论 2：数字化转型战略和预算掌控在首席高管手中

由于公司每年的数字化转型的支出通常是七位数，因此理应由首席高管（CEO、CIO、CTO 等）承担战略和预算职责。仅 90% 的调查受访者表示首席高管是数字化转型战略的领导者，类似数量的首席高管还承担数字化转型的预算管理责任。

71% 的数字化转型计划以技术导向的首席高管（CIO、CTO、CDO）为战略领导者，其中 60% 承担预算责任。技术领导者无疑对于数字项目很关键，但技术优先的计划可导致业务影响力丧失。总经理和职能部门领导人通常是数字化转型计划的受益人，需要具备一定程度的影响力。

从整个组织的范围来看，最好由 CEO 实施跨部门的文化转变，以利用数字最佳做法和业务模型。

重要结论 3：数字化转型的目标均匀分布于成本、增长和体验中

成功的数字化转型有一个与财务和经营指标相关联的高层次目标。调查受访者的数字化转型的目标聚焦于三个方面：成本/效率、增长和质量/体验。结果几乎不相上下，证明了数字化转型工作的广泛适用性。

最初数字化转型计划以提高当前经营效率为中心的公司通常更善于利用以增长和体验为核心的目标。鉴于新冠肺炎疫情影响了当前的经济状况，许多公司（据 Gartner 统计为 62%）在采用这种“成本优先”的理念。

削减成本以提高效率、生产力和利润

工业企业不断寻找可削减成本和提高利润的领域。在数字化转型过程中，他们瞄准了五个领域：

1. 资产效率：将影响设备综合效率 (OEE) 的机器、设备和其他工业资产的可用性、可靠性和性能提高 11-30% 并将停机最多减少 30%。
2. 员工生产力：通过缩短影响时间，对新员工进行更有效的入职培训。精简和支持当前员工的任务（包括装配、保养、维护和服务）以提高总体劳工效率。
3. 销货成本：减少直接成本，包括生产公司所售商品所需的材料和人工。
4. 经营和制造成本：减少与维持经营连续性或产品制造开支相关的间接成本和生产成本。其他相关指标包括人工、材料、能源、供给品和资本支出。
5. 服务成本：削减服务生命周期中的人工、资产、零件和客户成本。改善服务团队指标，包括上门次数、首次修复率和资产停机。

通过产品创新推动指数级增长

很多组织大力投资高增长、市场份额可得的新兴领域。Deloitte 认为行业领导者更可能重增长而非成本。

1. 产品上市时间：减少新产品和现有产品进入客户手中所需的时间，包括产品开发（减少设计迭代时间）和制造（吞吐量、周期时间）指标。
2. 推出新产品：减少分配给产品开发过程的时间，包括新产品推出和开发速率。
3. 推出全新业务模式：打造替代方法以产生新的收益流，例如产品即服务。
4. 吞吐量：通过提高生产速度和数量，减少产品在制造过程中所经历的时间。

提高质量并吸引客户

以客户为中心是制造商长期以来一直追求的目标，而践行这一远大目标有几种不同的方式。

1. 产品质量：始终如一地制造性能符合要求的高质量定制产品。减少制造废料和返工以及对客户的经营影响，包括现场缺陷和召回。
2. 客户体验和参与：产品、功能或服务添加到现有客户交付模型中，改善体验和参与度。通过净推荐值、使用率和逐字反馈，加入客户对产品和服务的看法。
3. 服务质量：服务业务更可靠、更灵敏、更贴心。影响内部服务指标（上门次数）和面向客户的指标，包括平均修复时间，最多缩短 83%。

重要结论 4：92% 的工业企业已踏上了数字化转型的旅程

绝大多数 (92%) 的组织都处于数字化旅程的某个节点，但都分布于不同的成熟度阶段。大约一半 (51%) 的公司仍然处于评估（计划）和试验（试点）阶段，但转折点即将来临。数字化落后者的比例正在减少；IDC 预测 75% 的组织到 2023 年将具有全面的数字化转型实施路线图，而如今这一比例只有 27%。

重要结论 5：您在数字化转型旅程中所处的阶段决定了优先事项和挑战

不同地区和行业有着显著不同的数字化转型成熟度。北美地区处于数字化转型旅程推广阶段的调查受访者数量最多，而亚太地区处于试点阶段的调查受访者数量最多，欧盟处于每个阶段的调查受访者数量很均衡。大部分的工业公司 (57%) 处于推广阶段，只有 30% 处于试点阶段。汽车和消费性包装品公司
在试点（分别是 36% 和 38%）和推广（39% 和 40%）阶段的数量近乎持平。

公司所处的数字化转型之旅阶段决定了优先事项，我们评估了处于每个 数字化转型阶段的公司的优先事项。数字化转型领导者需要注意每个阶段固有的偏见并认识到数字化转型中接下来的重要事项。

在下一部分中，我们将了解公司提出的问题和基于数字化转型旅程阶段的相关优先事项，并在整个旅程中提供战略指导。

定价模型：这将花费多少成本？

对于任何大额投资，首席高管通常提出的问题是：“这将花费我们多少成本？”所以，“定价模型”成为计划阶段的调查受访者最常引用的标准就不足为奇了。数字化转型计划涉及许多新的和多元化的投资，覆盖软件、硬件和服务，使得成本界定成为一个复杂但必要的活动。“按需付费”订阅软件模型是一个显著的趋势，不再需要像传统的永久软件许可一样提前投入大量资本。IDC 声称，到 2022 年，订阅模型产生的软件收入将占总收入的 53%。

强大的安全性：这会带来多大风险？

互联网越来越普及再加上移动办公人群和敏感的数字知识产权导致网络攻击表面不断扩大，人们急切需要安全战略。因为新冠疫情，网络风险成为 2020 年的五大业务问题之一，也成为技术组织的头号要务，因此在选择与关键业务系统关联的数字化转型软件时，必须评估强大的信息安全功能。

厂商规模/财务稳定性：您会参与到可预见的未来中吗？

许多组织为了确保支持他们当前和未来的数字化转型方面的野心而考虑厂商规模和财务稳定性。由于大多数数字化转型项目用时超过五年，因此数字化转型的买家必须评估厂商的现实寿命能否支持长期项目。

计划阶段的建议：内部评估需严格审查

公司无疑应严格评估潜在的数字化转型合作伙伴。但是，采用这些传统采购标准的公司还必须严格评估以下问题：

• 这会如何实现或加速我们的业务战略和目标？
• 这项投资预计产生怎样的财务影响？
• 我们计划如何实现这一价值？

新的数字化转型计划的领导者应能够直接将数字化转型目标与业务战略关联起来。根据数字化转型计划调整业务优先事项和相关的财务驱动因素更可能得到高管的支持和首肯。财务影响估值活动可衡量的数字化转型计划的预期货币影响。

通过开展这些密集的内部活动可制定出获取价值的切实路线图并指导公司寻求所需的资源。计划路线图上的路线绘制或渐增的“计划价值”将有助于按时完成工作，而分配合适的资源将加快步伐。

例如，一个汽车制造商的战略差异化要求其维持超高水平的产品和服务质量（我们的汽车受访者称之为首要的数字化转型目标），然后其数字化转型计划应实现或加速此目标。减少制造中的废料和返工成本以及现场缺陷、召回和客户满意度都是影响财务的相关指标。

技术广度：我们还能在哪里应用技术？

许多公司在试点阶段模拟的企业场景中试验各种目标和相关用例。因此，公司在此阶段评估厂商的技术能力广度，以支持若干不同的试点和发挥作用的许多技术。

一流的技术：这是市场上的更为优秀的技术解决方案吗？

公司想要试用尖端的、一流的创新技术。许多公司依赖外部的评估标准来确定哪种技术是一流的，但每家公司应优先考虑自己的独特变量以确定“最适合”他们的技术。

行业体验/垂直领域专业知识：你们之前有过这种经验吗？

由于公司会考量许多用例，因此厂商是否有在现实世界中实施这些解决方案的行业经验决定了完成项目需要用一年还是五年，改善边际财务效益还是实现两位数的影响。拥有经证实的行业和垂直领域专业知识的厂商知道如何克服试用期间的挑战。

试点阶段的建议：优先考虑高价值用例

遗憾的是，许多数字化转型项目折戟于试点阶段；只有 30% 的数字计划试点能从概念验证 (PoC) 扩展开来。两种错误的市场理念造成了这些失败：优先考虑技术导向的用例和追求过多的平行用例。公司可以通过回答以下问题来规避这些极端的预测。

• 我们如何评估和衡量试点计划的成功？
• 我们如何证明该数字计划的价值？

许多数字化转型团队“打开潘多拉魔盒”，沉迷于大量的技术创新用例。事实上，制造商平均启动八个数字项目，其中 75% 都未能扩展开。公司必须界定成功的标准，优先考虑产生更大业务价值的用例。

为防止试点受挫，公司需要一个协调的路线图，优先将一两个高价值用例投入生产环境。在这种优先排序过程中会出现许多诱导和抑制因素，影响价值实现的时间。权衡积极和消极属性将消除下游令人头疼的问题。这些令人头疼的问题可能是需要长时间停止生产以进行繁重的棕地技术集成，或需要从外部收集不同的经营数据以提供给数字化转型用例的分析模型。

通过衡量初始用例的影响来证明其价值对于强化持续的计划投资和扩展是很重要的验证过程。实施基准评测来量化价值和衡量 KPI 改善幅度将证明用例对有关各方的影响。

一流的技术：我们的产品、流程和人员是否使用最佳的技术？

虽然数字化转型用例应该是财务驱动的，但数字化转型的核心是技术。为了实现切实的改善，生产用例底层的技术必须使用简便而且可扩展。

全球交付模型：我们能否全球扩展该计划？

数字化转型用例的成功实施产生了明显的效益，因此应用范围在全球扩张。推广阶段的数字化转型采用者为拥有全球交付模型的提供商提供价值，并跨地区、部门和地点逐步扩大用例范围。这些全球方法包括利用可扩展性更高的技术（例如云计算）以及与区域和行业合作伙伴建立战略联盟。

愿景/思想领袖：我们的计划随着时间将如何发展？

随着一波又一波经济、业务和技术颠覆浪潮的掀起，数字化转型合作伙伴必须走在潮流前沿，成为愿景或思想领袖。与有远见的厂商合作并调整路线图可减小这些颠覆性浪潮的严重影响程度。

推广阶段的建议：利用计划支持、速度和扩展实现增长

公司经常会推广单个用例并问自己“现在怎么办？”许多公司没有准备把最初的成功复制到整个组织中并实现复合财务价值（如果可以的话）。如果计划速度放缓，只是零碎地增量实施时间密集型用例，就不能产生转型成果，而且会因为缺乏感知利益而导致风险投资被抽走。下面是公司在推广期实现这些效益所应考虑的几个问题：

• 我们的技术生态系统是否支持计划发展？
• 我们的计划如何实现规模速度？
• 我们如何确保计划的管理？

在行业合作伙伴的协作下，公司需要在内部嵌入技术并形成技术生态系统。生态系统对于创建企业体系结构以支持价值链上的无数用例很重要。利用数字原住民合作伙伴以采用可扩展的云基础架构和工业物联网平台，是工业企业的企业体系结构的常见元素。

数字化转型的终极目标应该是在全球范围内以前所未有的速度释放指数级的复合财务影响力。

建立可轻松跨部门采用的可重复数字化转型流程可加快扩展速度。制定“行动手册”可提供在不同场景中采用各种用例的“指引”秘方，包含最佳做法、用户角色和职责、管理模型和路线图的学习资源。

将这些行动手册与敏捷流程方法搭配使用，敏捷流程方法即二到四周的冲刺，跨部门团队在冲刺期竭力实现既定目标和“最小化可行产品”。通过与实施用例的其他团队协作确立并行活动能够切实地改变文化。在其他部门推广用例时让团队负责人观摩可使其了解流程并促进跨组织的知识分享。

随着计划扩展，通过管理模型管理多个并行的全球部署对于支持扩展很重要。建立由内部有关各方和外部合作伙伴组成的指导委员会可确立章程来保证团队间相互协调和承担责任，有助于从计划无缝过渡到试点和推广。

即使在经济不确定性的氛围之下，新冠肺炎也没有延缓数字项目展开的步伐，在许多情况下，甚至还起了推动作用。41% 的公司继续按原始的计划时间表推进，25% 表示新推出或加速了数字化转型项目。93% 的数字领导者声称，疫情前的数字投资让他们的响应更敏捷。

数字时代已来临，在未来十年甚至更远的时间，竞争格局将朝着有利于“数字领导者”而非“数字落后者”的方向发展。利用我们的数据评估您的数字化转型计划的当前状态，确保您的优先事项和目标与您所处的阶段相符，并执行我们的建议以在前所未有的时代实现无可匹敌的影响力、毫不妥协的速度和不受限制的规模。

Craig Melrose
数字化转型解决方案执行副总裁

Nick Leeder
数字化转型解决方案副总裁

David Immerman
高级研究分析师