Mit Change Management zum technischen und menschlichen Erfolg

Verfasst von: Reda Mostafa
  • Industrial Internet of Things
  • 8/14/2019
  • Lesezeit : 3 Minuten
Mit Change Management zum technischen und menschlichen Erfolg

Warum sagt mir mein Auto, wie lange ich nach Hause fahre?

Man könnte schon etwas beängstigt sein, wenn man sich einmal über Fußball informiert und Tage später Hunderte von Angeboten zum Thema auf seiner Suchmaschine findet. In meinem Fall habe ich irgendwann in einem Dialog ein "JA" geklickt und so sagt mir mein Telefon, wo mein Wagen steht und wann ich zuhause bin.

Führungsmitarbeiter auf allen Ebenen haben sicher schon das Gleiche erlebt - fragen sich jedoch, warum die Digitalisierung im eigenen Unternehmen nur schleppend voran geht.

Jede Veränderung führt zur kritischen Betrachtung bis hin zur Ablehnung. Meist ist die ablehnende Haltung bis zum Abschluss der kritischen Betrachtung vorhanden.
Den Übergang von kritischer Betrachtung zur Unterstützung erreicht man durch Management des Wandels, das Change Management.

So ist es auch mit der digitalen Transformation und man tut gut daran anzuerkennen, dass die Menschen abgeholt werden müssen.

Bei der Digitalisierung handelt es sich um eine technologisch getriebene Transformation, daher fehlt es oftmals an dem Verständnis des Nutzens für den betrieblichen und individuellen Alltag. Nicht alles, was technisch möglich ist, erscheint Jedem auf den ersten Blick sinnvoll. Um Widerstände zu vermeiden, muss also der Mehrwert des digitalen Ansatzes veranschaulicht werden. Für Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen, die mittelbar oder unmittelbar betroffen sind, sollte eine verständliche Beschreibung der Ziele und der daraus abzuleitenden individuellen Vorteile erstellt werden.

Change Management ist Chefsache

Jede Führungskraft ist daran interessiert, die strategischen bzw. unternehmerischen Ziele zu erreichen. Gegenwehr (change resistance) wird häufig falsch behandelt und somit nicht kuriert. Neben der Information ist es sinnvoll, über ein frühes Einbinden relevanter (betroffener oder kritischer) Personenkreise in die Planung und Ausführung und ggf. Entscheidungsprozesse nachzudenken. Anreizsysteme und vor allem zur Verfügung gestellte Zeit, sich mit dem Thema zu beschäftigen, haben Auswirkungen auf die Motivation, aktiv an diesen Zielen mit zu arbeiten. Aus der Erfahrung vorangegangener industrieller Revolutionen sollte man wissen, dass der Mensch im Mittelpunkt stehen muss.

Produktionsprozesse laufen über Jahre mit etablierten Systemen und hohem Aufwand stabil. Eine „never touch the running system“-Mentalität hat sich eingeschliffen. Doch plötzlich ist der Mitarbeiter gefordert, kreativ in den Veränderungsprozess einzugreifen… entgegen einer Null-Fehler-Strategie müssen hierfür Use-Cases definiert werden, die im ersten, meist agilen Ansatz, auch mal falsch sein dürfen.

Die Wichtigkeit des Change-Managements zeigt sich daran, dass neben der Transformation auf der Sachebene (z.B. neue IT-Systeme) auch eine Transformation auf der menschlichen Ebene (z.B. neue Kompetenzen und geänderte Arbeitsweisen) stattfindet. Über die Änderung von Verantwortlichkeiten werden sich in Abhängigkeit der Ausprägung die Organisation und die Arbeitsabläufe des transformierten Unternehmens ändern.

Das Change-Management beschreibt die mit einer Veränderung einhergehende Art und Weise im Umgang mit der geschäftlichen Transformation, der Digitalisierung. Dieses Veränderungsmanagement sollte sicherstellen, dass die Organisation, die Menschen und auch die Prozesse in Einklang mit der neu anzuwendenden Technologie sind.

Menschen, Prozesse und Technologie im Einklang: ein Beispiel aus der Praxis

Bei einem unserer großen Kunden wurde zu Beginn einer Digital-Engineering-Initiative eine Analyse der bisherigen Zusammenarbeit gemacht. Aus dieser Analyse konnte man die tatsächlichen Zusammenhänge der fünf ausgewählten Unternehmensbereiche ermitteln und die wichtigen Prozesse identifizieren. Diese Aktivität zeigte allen Beteiligten, dass vorhandene Vermutungen und Bauchgefühle, welche eine Zusammenarbeit bestimmter Bereiche in Frage stellten, falsch sein sollten.

Nach der Bestimmung der Bereiche und der beteiligten Länderorganisationen war es einfach, die relevanten Stakeholder identifizieren. Aus den ersten Workshops, die sich detailliert mit dem Produktentwicklungsprozess und den Änderungsprozessen befassten, wurde transparent, welche Anforderungen und Aufgaben für eine verbesserte Zusammenarbeit erfüllt werden mussten.

Es wurde auch klar, dass lokale Unterschiede nicht einfach veränderbar, aber mit entsprechendem Aufwand in den Griff zu bekommen waren. Die Anbindung an die ERP-Systeme zur Übermittlung der standortspezifischen Stücklisten wurde z.B. dadurch erschwert, dass es jeweils ein regional definiertes System gab.
Viele Anforderungen an unterstützende IT-Systeme wurden in dieser Zeit gesammelt und niedergeschrieben. Anforderungen, die bei der Untersuchung und Auswahl einer ganzheitlichen globalen PLM-Lösung herangezogen wurden.

Schließlich hatte man einen Überblick über die notwendigen Arbeitspakete und konnte den Liefergegenstand mit allen Detailprojekten in einen zeitlichen Zusammenhang setzten. Die Entscheidung, die Umstellung zunächst für zwei neue Produkte zu realisieren, wurde bestätigt, und so legte man die verschiedenen Phasen in einem Phasenplan fest.

Ein Fazit: Veränderung muss individuell geplant werden

Change Management transformiert unterschiedlichste Eingangsgrößen wie marktspezifische Anforderungen, neue Technologien, interne Umdenkprozesse, Unternehmensziele/-strategien und Schwächen der aktuellen Geschäftslage in ein verdaubares für den Menschen und die Organisation vertretbares Veränderungskonzept.

Der Ablauf des Change-Managements wird durch die literaturbekannten Phasen der (digitalen) Transformation bestimmt. Jedes Unternehmen muss den geeigneten Weg finden und / oder eigene etablierte Prozesse auf die Anwendbarkeit der mit der Digitalisierung einhergehenden spezifischen Veränderungen prüfen.

Transparenz und strukturierte Kommunikation sind jedenfalls ausschlaggebend für den Erfolg der Digitalisierungsstrategie.

Wir bei PTC setzen für die digitale Transformation auf unsere digitalen Journeys als Leitfaden und ein breites Ökosystem, um relevante Partner mit ins Boot zu nehmen, denn es liegt uns nicht ausschließlich daran, dass die Software funktioniert, sondern daran, dass sich die Digitalisierung nachhaltig etablieren kann.

Weitere Impulse und Beratung für Ihre digitale Transformation und das notwendige Change Management geben wir Ihnen gerne bei einem Besuch im Aachener European 4.0 Transformation Center oder Digital Capability Center.

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Über den Autor

Reda Mostafa

Reda Mostafa ist seit Juni 2014 Mitarbeiter bei PTC und dort als Direktor im Bereich Geschäftsentwicklung für Kunden in der Prozessindustrie verantwortlich. In dieser Aufgabe entwickelt er gemeinsam mit Kunden werteorientierte Lösungen bzw. Aktionspfade zur Digitalisierung und globalen Prozessverbesserung. Er hat Erfahrungen als international tätiger Projektmanager (PMP) in verschiedensten Kundensituationen. Als Unternehmensberater bei ACCENTURE hatte Reda Mostafa mit vielem namhaftem internationalen Kunden verschiedenster Industrien zusammengearbeitet. In seiner Laufbahn hat er sich fortwährend, sowohl mit Business Prozess Integration der Produktentwicklungsbereiche, der Produktion und der Supply Chain, als auch mit CarveOut-Themen beschäftigt.

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